۴ نکته برای مدیریت تغییرات سازمانی

تغییرات سازمانی

تلاش‌های اساسی در زمینه تحول ، روشی متداول است که رهبران از طریق آن تلاش می‌کنند تا گوی سبقت را از رقبا بربایند یا حداقل بتوانند سر خود را بالای اب نگه دارند و در دریای پرتلاطم کسب‌و‌کار غرق نشوند. اما بسیاری از این تلاش‌ها با شکست مواجه می‌شوند. تغییرات سازمانی دشوار است ، و بسیاری از مردم نه تنها در برابر آن مقاومت می‌کنند بلکه به دنبال تضعیف آن هم هستند. در کمال حیرت، یک مطالعه مک‌کنزی نشان داد که صرفاً ۲۶٪ تغییرات و تحولات سازمانی موفق می‌شوند. بیشتر تغییرات موفقیت‌آمیز در سازمان‌ها در یک چیز مشترک هستند و آن این است که تغییر از طریق توانمندسازی افراد انجام می‌شود ، نه اینکه دستوری از بالا باشد که افراد ملزم به اجرای آن هستند.

تحقیقات درباره انقلاب‌های سیاسی تحول‌گرا ، جنبش‌های اجتماعی و تغییرات سازمانی نشان می‌دهد که تلاش‌های موفقیت‌آمیز نه تنها از ابتدا مقاومت را در برابر تغییر تخمین می‌زنند بلکه برنامه‌هایی را برای غلبه بر کسانی که مخالف تحول هستند نیز مشخص می‌کند. البته باید توجه داشت که این موضوع با رشوه ، اجبار و تحقیر کردن پیش نمی‌رود بلکه در این فرایند افراد توانمند می‌شوند تا بتوانند تغییر را پذیرفته و ان را اجرایی کنند. در ادامه این مقاله نحوه انجام چنین رویکردی آورده شده است:

با یک گروه کوچک شروع کنید.

به طور معمول ، رهبران تلاش های تحول‌گونه و تغییرات سازمانی را با یک حرکت بزرگ آغاز می‌کنند. معقول است زیرا آن‌ها می‌خواهند با برقراری ارتباط واضح و گسترده با دیگران اهداف این تحول را تقویت کنند. اگر یک اجماع آماده از قبل در مورد این تغییر و ابتکار عمل وجود داشته باشد، این امر می‌تواند مؤثر واقع شود. اما اگر تغییر مورد نظر واقعاً تحول‌گرا باشد ، احتمالاً با مخالفت شدید دیگر افراد سازمان روبرو خواهد شد. بی‌تحرکی می‌تواند نیرویی قدرتمند باشد ، حتی قوی تر از امید یا ترس. بنابراین با شروع یک کارزار ارتباطی بزرگ ، شما به احتمال زیاد مخالفت کسانی را که نسبت به تغییر شک دارند را تشدید می‌کنید.

بیشتر تحولات و تغییرات سازمانی موفق با گروه‌های کوچکی شروع می‌شوند که به راحتی با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند و برای یک هدف مشترک با هم متحد می‌شوند. آن‌ها از افرادی ساخته شده‌اند که از قبل به این تغییر تمایل دارند اما مایل به آزمایش فرضیات هستند تا در مرحله بعد همتایان خود را جذب و اقناع کنند. رهبران می‌توانند برای رسیدن به هدف چراغ راه باشند و شبکه ارتباطی این گروه کوچک را تقویت کنند اما واقعیت این است که توافق اصلی باید به مرور و در بین کارکنان صورت گیرد نه در اتاق جلسات بین مدیر استراتژی و مدیرعامل! به عنوان مثال ، هنگامی که یک شرکت دارویی برای تغییر شیوه‌های تولید خود و چابک ساختن آن، تصمیم به ایجاد تحول اساسی گرفت، فقط با چند تیم در چند کارخانه محدود کارش را آغاز کرد. این تلاش به زودی برای هزاران کارمند در بیش از ده ها کارخانه و خط تولید گسترش یافت و هزینه های آن تا ۲۵٪ کاهش یافت.

سنگ بنای تغییر را مشخص نمایید:

 هر تلاشی برای تغییرات سازمانی با بیان نوعی شکایت آغاز شده است. ما تغییر می‌کنیم تا هزینه‌ها کاهش یابد ، به مشتریان بهتر خدمت شود یا مثلاً بهره‌وری کارمندان افزایش یابد. مدیران خردمند شکایت‌ها را می‌شنوند و به آن‌ها به عنوان “چشم‌اندازی برای بهبود آینده” نگاه می‌کنند که نه تنها شکایت را برطرف می‌کند بلکه سازمان را به جلو سوق می‌دهد و آینده بهتری را ایجاد می‌کند. با این حال ، چنین دیدگاهی به ندرت به یکباره قابل دستیابی است. عمده‌ترین مشکلات سازمانی دارای دلایل اصلی به هم پیوسته هستند ، بنابراین تلاش برای دستیابی به یک دیدگاه بلندپروازانه به تلاش ۵ ساله‌ای را می‌طلبد که آخر هم به دلیل وسعت اثرگذاری تغییر بر سازمان، یحتمل شکست می‌خورد. به همین دلیل بسیار مهم است که با تشخیص سنگ بنای تغییر، یک هدف واضح و ملموس را نشانه بگیرید و توجه داشته باشید که این هدف شامل چندین ذینفع باشد و راه را برای تغییرات بزرگ در این مسیر طولانی هموار کند.

تغییرات سازمانی

رهبرانی کاریزماتیک باشید:

 غالباً ما هرگونه تغییر در مقیاس بزرگ را با یک رهبر کاریزماتیک همراه می‌کنیم. حقوق مدنی آمریکا و جنبش‌های استقلال هند با رهبری مارتین لوتر کینگ و گاندی به نتیجه رسیدند. به همین طریق ، تحولات و تغییرات اساسی در سازمآن‌های بزرگی مانند IBM و Alcoa هم با مدیرعامل‌های آن‌ها ، لو گرستنر و پل اویل شناخته می‌شوند.

اما حقیقت پیچیده‌تر از این چیزها است. به عنوان مثال ، مارتر لوتر کینگ فقط یکی از “شش رهبر بزرگ” حقوق مدنی ایالات متحده بود. یا برند اونیل توانست با تعهد جدی به امنیت محیط کار ، اتحادیه‌های کارگری را بازنده کند. این مثال‌ها نشان می‌دهند که چرا ژنرال استنلی مک کریستال در کتاب خود با عنوان “رهبران: اسطوره و واقعیت” رهبری مؤثر را “سیستم پیچیده روابط بین رهبران و پیروان ، در یک زمینه خاص ، تعریف می‌کند که به اعضای آن معنا و هویت می‌بخشد “

هر تغییر در مقیاس بزرگ ، هم به رهبری بالادستی کاریزماتیک و هم به گسترش و تعمیق ارتباطات از طریق اظهار لطف، وادار نکردن افراد و جلب توجه اکوسیستم ذینفعان نیاز دارد.

گول موفقیت‌های اولیه را نخورید.

 غالباً خطرناک‌ترین قسمت از هر تلاشی برای تغییرات سازمانی، هنگام رسیدن به اهداف اولیه است. به همین دلیل رهبران موفق در اعمال تغییرات نه تنها بر اهداف فوری بلکه در روند تغییر خود نیز متمرکز می‌شوند. اگر آن شرکت دارویی با کاهش ۲۵ درصدی هزینه متوقف شده بود ، به زودی دوباره خود را دچار دردسر می‌کرد. اما از آن‌جا که کارمندان این شرکت از روش‌های تولید چابک استقبال می‌کردند ، این شرکت توانست به جلو حرکت کند.

در برخی موارد ، مزایای یک تغییر موفق می‌تواند ده ها سال به طول انجامد. اگر تغییرات سازمانی‌تان اول به ارزش‌های سازمانی و بعد به فرایندها بپردازد، می‌توانید افراد را با خود همراه کنید و شرکتتان را سودآور نگه دارید.

منبع: HBR

مترجم: مارال مختارزاده

تغییرات سازمانی

کتاب‌ها و دوره‌های آموزشی پیشنهادی

مقالات مرتبط

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *