چگونه نوآوری سازمانی را تقویت کنیم؟

نوآوری در سازمان

نوآوری سازمانی – به معنای ایده‌زایی مستمر و آزمایش پی‌درپی ایده‌های جدید – برای هر تیمی که در مورد نوآوری جدی است، امری الزامی است؛ اما چه فعالیت‌ها و رفتارهایی تجربه‌گرایی را تشویق می‌کند و تضمینی برای ارائه ایده‌های نو است؟ هیچ چوب جادو یا راه‌حل ابتکاری وجود ندارد که سازمان را یک‌شبه به پایگاه نوآوری تبدیل کند، اما در این یادداشت روش‌هایی را پیشنهاد می‌کنیم که به شما کمک می‌کنند:

  • با شکست کنار بیایید:

اگر نگاه عمیق‌تری به استارتاپ‌های کوچک که در بیست سال اخیر جای پای محکمی در بازار پیدا کرده‌اند بیندازید، مطمئناً سازمان‌های پیشرویی را می‌بینید که همان‌قدر که به موفقیت‌های خود افتخار می‌کنند، به شکست‌هایشان نیز می‌نازند.

جان فریولا مدیرعامل بزرگ‌ترین تولیدکننده فولاد در ایالات‌متحده در گزارشی که اخیراً توسط مرکز ابتکارات دانشگاه ماساچوست ارائه شده است، اعلام کرد: “اگر ما از طریق اقداماتمان، همکارانمان را تشویق کنیم که از شکست بترسند، بدیهی است که نمی‌توانند از مرز محدودیت‌های توانمندی و ذهنی‌شان فراتر بروند. ژانل سالوان که قبلاً رئیس پشتیبانی مشتریان در اوبر بوده است، در همین گزارش می‌گوید:”اینجا شرکتی است که دغدغه وسواس گونه‌ای بر آنچه ما آزمایش یا نوآوری سازمانی می‌نامیم وجود دارد. همه تشویق می‌شوند تا هر کاری که در هر بخشی انجام می‌دهند را مجدداً اصلاح کنند و ببینند هر فرآیند چگونه می‌تواند بهتر، متفاوت‌تر، ارزان‌تر، سریع‌تر و … اتفاق بیفتد. “

سازمان‌ها باید از اینکه چگونه مدیران و رهبرانشان توآوری سازمانی را تشویق می‌کنند، کاملاً آگاه باشند و تمهیدات لازم برای این موضوع را ایجاد کنند. این مفهوم از چیزی به سادگی گوش کردن به زبانی که بالادستی‌ها هنگام مواجهه با ایده‌های جدید به خود می‌گیرند تا مسائل پیچیده‌تری همچون ارزیابی مجدد ساختار انگیزه در بسته‌های جبران خدمت را شامل می‌شود. علیرغم اینکه یک همکار پیشنهادی دهد که موجب بهبود کوچکی در سازمان شود یا با پیشنهادات خود، محور تکنیکی صنعت را از نو تعریف کند، باید انتظار داشت که ارزیابی عملکرد در تیم از مدیرعامل گرفته تا سرپرست مستقیم، بر اساس نبوغ و قوه ابتکار آنان باشد، نه مهارت آنان در محتاطانه رفتار کردن.

  • مدیریت در سطح کلان را اصل اساسی بدانید:

سایمون سینک اذعان دارد که: وقتی ما به مردم می‌گوییم که کارشان را چطور انجام دهند، کارمند خواهیم داشت؛ اما وقتی به افراد اعتماد می‌کنیم تا کاری را انجام دهیم، رهبران را تربیت می‌کنیم. ”

مدیریت کلان یا مدیریت بافاصله نه‌تنها برای تشویق ذهنیت رهبری ضروری است بلکه نقش مهمی در کمک به خلاقیت در تیمتان ایفا می‌کند. افراد باید نوعی حس مالکیت داشته باشند تا بتوانند چیزهایی را که پیش از این انجام نداده‌اند، امتحان کنند و اجازه دهند الهاماتشان به راه‌حل‌های عملی تبدیل شود. برای کمک به دستیابی به این هدف، ابتکارات جدید باید به طور مستقل از روش معمول انجام کسب‌وکار انجام گیرند، زیرا ممکن است نیاز به مجموعه‌ای از فرآیندهای جدید برای موفقیت وجود داشته باشد.

جان هنسی، از اعضای هیئت‌مدیره سیسکو به این نکته اشاره می‌کند که این شرکت هدف مشخصی از تحقیقات داخلی ندارد. بااین‌حال، با اینکه بیش از سی سال از تأسیس آن می‌گذرد، همچنان توانمندی خود را برای استمرار نوآوری سازمانی حفظ کرده است. این موفقیت تا حد زیادی به رویکرد آن‌ها مربوط می‌شود: آن‌ها یک تیم داخلی را با ایده‌ای خوب پیدا می‌کنند، آن‌ها را از شرکت مستقل می‌کنند، در تأمین مالی مانند یک شرکت سرمایه‌گذاری به آن‌ها کمک می‌کنند و سپس هنگامی‌که محصولشان به سطح خاصی از بلوغ رسید، آن‌ها را به شرکت بازمی‌گردانند.

هرچند این نسخه‌ی اغراق‌آمیزی از تخصیص مالکیت کامل به تیم‌ها برای تصمیمات توسعه محصولشان است، اما این نکته نیز حائز توجه است که نوآوری سازمانی شکست‌خورده در شرکت‌های بزرگ، در فقدان رویکرد تجربه‌گرایی و آزمایش اتفاق می‌افتد. اگر امروز سازمان‌ها این پویایی و بیش فعالی را درک کنند و به طور فعال تغییراتی را ایجاد کنند تا نظارت بالا بر تیم‌هایشان حذف شود، تیم‌ها فرصت بیشتری جهت اجازه دادن به ایده‌های جدید برای شکوفایی خواهند داشت.

تقویت نوآوری
  • به دنبال علائق غیرکاری هم باشید

سلیکا انکا و سالوادور اراگون در مقاله خود که در سال ۲۰۱۴ در مجله هاروارد بیزینس ریویو منتشر شد، توضیح دادند که چرا اجازه می‌دهند که کارکنان علایق خارج از محیط کاری‌شان را به فضای کار وارد کنند و چرا این موضوع برای بهبود رضایت کار کلی، مهم است. بااین‌حال، رضایت کارکنان تنها یکی از اثرات جانبی این عمل است.

وقتی مردم می‌دانند که می‌توانند علایق فوق‌العاده خود را با همکارانشان به‌طور آشکاری به اشتراک بگذارند و تشویق می‌شوند که شخصیت واقعی خود را در محیط کار بیان کنند، کارشان برایشان بیش از عناوین شغلی مطرح می‌شود و این یک پیش‌شرط برای اجازه دادن به ایده‌های جدید است که به صورت آزاد در سازمان شما به اشتراک گذاشته شود.

مدیران باید مراقب باشند که اعضای تیم را از صرف زمان برای علائق خارج از حیطه کاری‌شان در ساعات غیرکاری محروم نکنند، حتی اگر به نظر می‌رسد هیچ ارتباطی با بهبود مهارت‌های اصلی نداشته باشند که تصور می‌شود آن‌ها را در نقش‌های خود موفق کند. تشویق اعضای تیم برای کسب دیدگاه‌های بیرونی که هیچ ارتباطی با کار آن‌ها ندارند، می‌تواند به تیم کمک کند تا ایده‌های جدیدی را درراه‌هایی که احتمالاً پیش‌بینی نمی‌شود، ایجاد کند و این یعنی نوآوری سازمانی بهبود می‌یابد.

یووال هاراری توضیح می‌دهد که “انقلاب علمی انقلابی از دانش نیست. کشف بزرگ که انقلاب علمی را راه‌اندازی کرد، کشف این بود که انسان‌ها پاسخ‌های خود را به مهم‌ترین سؤالاتشان نمی‌دانند.”به‌طور مشابه، مدیران باید اذعان کنند که همه پاسخ‌ها را ندارند و اجازه می‌دهند تیم‌هایشان تلاش کنند تا آن‌ها را پیدا کنند.

اگر سازمان‌ها می‌خواهند نوآوری بیشتری را ببینند، رهبران و مدیران باید اعتماد کامل به تیم‌های خود برای انجام کارهای جدید داشته باشند.

منبع: Harvard Business Review

مترجم: مارال مختارزاده

دوره و کتاب های آموزشی راه‌اندازی یک کسب‌وکار

مقالات مرتبط

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *