چهار الگو برای انتقال نوآوری میان واحدهای سازمانی

blank

تقریباً همه رهبران کسب‌وکار از این می‌ترسند که از تازه‌واردان با تکنولوژی بالا شکست بخورند. همین دغدغه باعث می‌شود شرکت‌ها سالیانه میلیون‌ها دلار برای ارتقای نوآوری و دستیابی به موفقیت سرمایه‌گذاری کنند؛ اما تعداد زیادی از این سرمایه‌گذاری‌ها شکست می‌خورند. حقیقت این است که شما می‌توانید پرتفوی سرمایه‌گذاری درست، حاکمیت و معیارهای مناسب، فرآیند توسعه محصول کارآمد و نیروهای مستعد خوبی در تیم داشته باشید، اما تا زمانی که فرایند و بستری را جهت انتقال نوآوری بین تیم‌های خود طراحی نکنید، همه برنامه‌هایتان به‌هم‌ریخته و ناکارآمد خواهد بود. اگر قرار باشد پروژه‌های نوآورانه به موفقیت برسند، باید از تیم نوآوری به یک تیم اجرایی منتقل شوند. نکته اینجاست که هر زمان این جابه‌جایی و انتقال نوآوری در سازمان اتفاق بیفتد، ریسک کاهش می‌یابد و می‌توان با خیال آسوده‌تری ادامه داد.

به این مثال توجه کنید. یک شرکت بزرگ آسیایی در حوزه الکترونیک، یک آزمایشگاه طراحی را برای توسعه ایده‌های جدید سخت‌افزاری خود احداث کرد. اغلب اوقات وقتی که آزمایشگاه طراحی مفهومی مانند ایجاد یک رایانه سفارشی برای مدل‌سازان ۳D و ویرایشگران فیلم را به مدیر محصول منتقل می‌کرد، بخش توسعه محصول و همچنین مدیر محصول دیدگاه و نظر آزمایشگاه را نادیده می‌گرفتند و تنها با اعمال طراحی‌های کامپیوتری به محصول، آن را روانه بازار می‌کردند. در واقع دیگر فرقی بین رایانه ساده یک دانش‌آموز و رایانه طراحی‌شده توسط تیم آزمایشگاهی وجود نداشت. وقتی که فروش این محصول با مشکل مواجه شد و نام تجاری شرکت به خطر افتاد، همه شروع به سرزنش دیگری کردند. این شرکت الکترونیک هیچ برنامه مشخصی برای چگونگی انتقال نوآوری از تیم آزمایشگاه طراحی کوچک خود به کسب‌وکار اصلی نداشت. آن‌ها نمی‌توانستند نوآوری را در بین بخش‌های سازمان منتقل کرده و آن را فراگیر کنند، بلکه دانش مربوط به نوآوری در یک بخش تولید شده و در همان‌جا هم دفن می‌شد.

چگونه می‌توان از سکون نوآوری در یک بخش سازمان جلوگیری کرد؟ تنها راه‌حل این مشکل ایجاد بستری منسجم و به‌هم‌پیوسته برای انتقال نوآوری از تیمی به تیم دیگر است. در بسیاری از شرکت‌ها، تیم‌های نوآوری به سه دسته کاوشگران، توسعه‌دهندگان و بهینه سازان تقسیم می‌شوند. بهینه سازان هسته اصلی بسیاری از کسب‌وکارهای معتبر را تشکیل می‌دهند. مهارت آن‌ها در ارتقا و بهبود کسب‌وکار موجود برای رشد بخشیدن یا بهبود عملیات سازمان است. کاوشگران در تیم‌هایی مانند تحقیق و توسعه، بینش مشتری یا توسعه محصول کار می‌کنند. کاوشگران در کشف فرصت‌های جدید در شرایط عدم اطمینان مهارت دارند. آن‌ها افرادی هستند که با استفاده از روش‌هایی همچون تفکر طراحی، ایده‌های جدیدی را ایجاد می‌کنند. توسعه‌دهندگان تا زمانیکه محصولات مناسب را با استفاده از روش‌هایی مانند چابکی یا مدیریت ناب پیدا کنند به طور مکرر آزمایش کرده و ایده‌های جدیدی را بهینه‌سازی می‌کنند. این برچسب‌ها همچنین مراحل نوآوری را شرح می‌دهند: کاوش، مقیاس دهی و بهینه‌سازی.

چگونه باید فرایند انتقالی منسجمی را بین تیم‌ها ایجاد کرد؟ چهار مدل اساسی برای انتقال نوآوری و تکنولوژی بین تیم‌ها و ده‌ها شیوه ترکیبی در این زمینه وجود دارد که در ادامه به انها پرداخته می‌شود. آنچه برای پرتفوی نوآوری شما صحیح است، بستگی به این دارد که پروژه‌های نوآورانه شما چگونه باید با کسب‌وکار اصلی‌تان یکپارچه شوند.

الگوی کتابچه راهنما:

این مورد هم جزو رایج‌ترین مدل انتقال نوآوری و هم سخت‌ترین روش اجرای آن است. بعد از گذشت چند ماه و گاهی حتی سال‌ها از کار، یک تیم نوآوری، کارهای خود را در صدها صفحات اسلاید، صفحات گسترده و سایر فایل‌ها به طور گسترده‌ای مستند کرده و سپس همه آن‌ها را به یک تیم جدید منتقل می‌کند. آخرین بار که شما کتابچه راهنما را خوانده‌اید، یادتان می‌آید؟ واقعیت این است که فقط وقتی از این روش استفاده می‌کنیم که مشکلی به وجود آمده باشد. در این مدل، مقدار زیادی از دانش نوآوری جا مانده یا فراموش می‌شود. تیم جدید بعد از آن نیز بدون در نظر گرفتن یادگیری از پیشینیانش، به راه خود ادامه می‌دهد. این مدل در زمانی که ابهام زیادی در چالش‌های پروژه نوآوری وجود ندارد، زمانی که پروژه توسط تیم‌های فنی آماده اجرا است و در نهایت در زمانی که این کتابچه را بتوان به بخش‌های کوچک‌تر، تخصصی‌تر و کاربردی‌تر ذینفعان خود تقسیم کرد، مورد استفاده قرار می‌گیرد.

انتقال نوآوری

الگوی معمار

 بهترین راه برای جلوگیری از رها شدن پروژه‌های نوآورانه، محدود کردن انتقال این پروژه‌هاست. در این مدل، فرد مسئول پروژه، فرایندهای مربوط به نوآوری را در تیم‌های کاوشگر و توسعه‌دهنده جای می‌دهد. سپس خودش به عنوان یک رابط و اتصال‌دهنده عمل می‌کند، همه راه‌های قبلی را می‌داند و هر چیزی که لازم است را آموخته است. این یک مدل قوی برای صنایعی مانند بسته‌بندی کالاهای مصرفی است که در آن یک فرد، مانند مدیر برند، مسئول توسعه محصول از ابتدا تا انتها است. اگرچه معمار ممکن است پروژه را در هر فاز هدایت نکند، اما اعضای تیم باید تأیید نهایی را از او بگیرند. اگر معمار به پروژه اعتقادی نداشته باشد، تیم ایده را کنار خواهد گذاشت.

الگوی سفیر

همانند مدل قبلی، در این مدل، اعضای تیم کاوشگر، توسعه‌دهنده و بهینه‌ساز در هر مرحله از پروژه قرار می‌گیرند تا اطمینان حاصل شود که هیچ یادگیری‌ای از بین نرفته و هر مرحله از کار به نوعی طراحی شده است که خوراک و ماده اولیه مرحله بعد را جهت هماهنگی امور تأمین می‌نماید. علاوه بر این، این مدل کار آتی تیم‌های نوآوری را با کمک به ایجاد آگاهی از آنچه که تیم‌های پایین‌دست به چه چیزی نیاز دارند، بهبود می‌بخشد. این مدل در تیم‌های توسعه نرم‌افزاری رایج است، درحالی‌که طراحان UX ممکن است در هر دو بخش پژوهش اولیه کاربر و مدیریت بلندمدت محصول دخیل باشند.

الگوی کندو:

در این مدل، تیم‌های چندتخصصه با چالش‌های موجود در چرخه عمر ابتکار عمل سروکار دارند. این شایع‌ترین مدل در بستری مثل شتاب‌دهنده‌ها و مراکز رشد است که در آن هر سازمان جدید به عنوان زیرمجموعه‌ای از شرکت اصلی محسوب شده و افرادی از همه واحدهای کارکردی در آن نقش دارند. تیم‌های کندویی همچنین دارای نمایندگانی از بخش‌های مختلف سازمان همچون حقوقی، مالی، منابع انسانی و غیره هستند که به عنوان واکسن عمل می‌کنند.

به غیر از روش کتابچه راهنما، هر یک از مدل‌های دیگر برای انتقال نوآوری بین تیمی در سازمان، تیم‌های اجرایی را در طول فرایند نوآوری به منظور انتقال یکپارچه دانش ایجاد می‌کنند. انجام این کار باعث می‌شود که افراد حس نکنند ایده جدیدی نمی‌تواند ایجاد شود و باعث می‌شود که انتقال نوآوری از تیمی به تیم دیگر در نظر اعضای تیم کاری ساده و انجام‌شدنی به نظر برسد.

منبع: HBR

مترجم: مارال مختارزاده

انتقال نوآوری

کتاب‌ها و دوره‌های آموزشی پیشنهادی

مقالات مرتبط

کارخانه های موقتی

از دهه ۱۹۸۰ میلیون ها دلار بر روی اتوماسیون منعطف سرمایه‌گذاری شده است. اما ممکن است آن چیزی که به انغطاف‌پذیری نیاز داشته باشد، شرکت‌های‌مان…

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *