هفت نکته برای تدوین یک استراتژی خوب

استراتژی

شرکت‌های بزرگ موفق برای ایجاد ارزشی بیش از مجموعه عناصر سازنده‌شان، مدیریت می‌شوند. به همین جهت، بیشتر دغدغه آن‌ها بر انتخاب دارایی مناسب و به‌کارگیری درست آن‌ها معطوف شده است. تحقیقات نشان می‌دهد که از هر ۱۱ شرکت، تنها ۱ شرکت می‌تواند بیش از ۱۰ سال سطح عملکرد فراتر از بازار حفظ کند. باقی شرکت‌ها یا از بین می‌روند و یا در همین وضعیت کنونی باقی می‌مانند؛ اما چرا این اتفاق می‌افتد؟ قطعاً پاسخ به چنین سؤالی آسان نیست. این مقاله به ۷ مسئله و اشتباه رایج می‌پردازد که موجب می‌شود رهبران نتوانند استراتژی های مناسبی را تدوین و اجرا کنند.

تمرکز صرف بر داشته‌های فعلی به جای تفکر درباره چیزی که باید داشته باشیم:

رهبران اغلب تمایل دارند به‌جای آنکه از خود بپرسند «بهترین کار چیست؟»، کسب‌وکار فعلی‌شان را ادامه دهند. به همین دلیل هم استراتژی هایشان اغلب محدود به محیط کسب‌وکار فعلی است. آن‌ها فرصت‌های خود را برای سرمایه‌گذاری‌های مرتبط یا ایجاد موتورهای سود جدید نادیده می‌گیرند و کمتر دغدغه تهدید رقبای تازه‌وارد را دارند.

 اتکا به رویه‌های مدیریتی برای رفع نیاز جاری:

 مدیران تمایل دارند در ساختار و روال گزارشی موجود خود قفل شوند و از این طریق به راحتی کسب‌وکارشان را تعریف کنند، در نتیجه آن‌ها به مرزهای واقعی و وابستگی متقابل میان واحدهای کسب‌وکار اهمیت نمی‌دهند. اگر مدیران بتوانند فراتر از واحد فروش، هزینه‌ها و قابلیت‌ها به سازمان نگاه کنند، دید واضح‌تر و مشخص‌تری خواهند داشت. به طور مشابه رهبران هم تمایل دارند پتانسیل هر کدام از کسب و کارهایشان را بر اساس نتایج کنونی ارزیابی کنند. این موضوع اغلب منجر به چیزی می‌شود که به «عملکرد نامطلوب رضایت‌بخش» معروف است. این مفهوم باعث می‌شود که چشم‌انداز کامل و درستی برای دستیابی به هدف نداشته باشیم زیرا بر اساس عملکرد کنونی‌مان برنامه‌ریزی کرده‌ایم.

استراتژی

 عدم توجه به آینده و ترسیم سناریوهای فعلی بر اساس آن:

معمولاً شرکت‌ها سعی می‌کنند استراتژی ها را از روند جاری استخراج کرده و زمان زیادی را صرف تنظیم پیش‌بینی‌های کوتاه‌مدت برای آن کنند. آن‌ها مفهوم نگاه به آینده و عقب رفتن در زمان برای رسیدن به نقطه کنونی را نادیده می‌گیرند و اتفاقاً این همان مفهومی است که تیم‌های جسورانه برای ایجاد یک مجموعه جدید و متفاوت از سناریوهای جایگزین صنعت، از آن استفاده می‌کنند. نکته مهم اینکه در زمان بروز اختلال و تحول، به خصوص تحولات دیجیتال، شرکت‌ها از همین رویکرد برای درک تغییرات احتمالی اکوسیستم، چگونگی اثرات این تغییرات بر موقعیت شرکت و بررسی پیامد تغییرات بر استراتژی هایشان استفاده می‌کنند.

تخصیص منابع به‌صورت باز و شفاف:

هنگامی‌که رهبران فاقد شفافیت لازم در گزینه‌های سرمایه‌گذاری و پتانسیل بازدهی هستند، دو چیز اتفاق می‌افتد: اول اینکه به جای تنظیم اولویت‌های روشن و حل‌وفصل مسائل مربوط به پرتفولیو، سرمایه را مثل کیک به اشتراک گذاشته و آن را بر اساس عملکرد سال گذشته در سراسر شرکت تقسیم می‌کنند. حال آنکه، عملکرد سال پیش، تضمین‌کننده پتانسیل آینده شرکت نیست. علاوه بر این، غالباً رهبران نوعی گارد دفاعی دارند و بیشتر به سناریوهای مربوط به افت عملکرد واکنش می‌دهند و از توجه به سناریوهای رشد غفلت می‌کنند.

نادیده گرفتن خلق ارزش:

رهبران شرکت‌ها اغلب بر صورت سود و زیان تمرکز دارند زیرا توجه را به سوی رشد و بهبود حاشیه سود معطوف می‌کند. غافل از اینکه بازده کل سهامدار به عواملی بیش از این بستگی دارد و بر مسائلی همچون ارزش‌گذاری خارجی، گزینه‌های جریان نقدی و ساختار سرمایه متکی است. استراتژی کسب‌وکار باید تمامی این عوامل را در نظر بگیرد و روند متوازنی را ایجاد کند که پتانسیل ادامه مسیر را برای شرکت فراهم نماید.

استراتژی

استفاده از ادغام و تملیک به عنوان هدف، نه وسیله:

فراتر از هم‌افزایی، ادغام و تملیک درست، تحولات وسیع‌تری را ایجاد می‌کند و این جنبه‌ای از مفهوم ادغام و تملیک است که کمتر مورد استفاده قرار می‌گیرد. بااین‌حال، بیشتر مدیران در هنگام ارائه پیشنهادی جذاب و فرصت‌طلبانه (مانند بانک‌های سرمایه‌گذاری) به سرعت تصمیم می‌گیرند و به آن امید می‌بندند. همین انتخاب عجولانه و جذب بدون فکر شرکای شرکت، اغلب منجر به اضافه پرداخت در دارایی‌های شرکت می‌شود. ارزش واقعی ادغام و تملیک در عمل بر مبنای یک نقشه راه روشن است که ریشه در چشم‌انداز استراتژیک شرکت دارد.

ناکامی در مواجهه با عدم اطمینان:

گرایش‌هایی در بازار مانند دیجیتالی شدن، مرزهای کسب‌وکار را به سرعت توسعه می‌دهند. در چنین شرایطی احتمال دارد معامله ادغام و تملیکی که انتظارش را داشتیم هرگز تحقق نیابد و شرایط اقتصادی نیز ممکن است تغییر کند. استراتژی‌ می‌تواند از طریق افزایش انگیزه شرکت برای استفاده از سناریوهای توسعه‌دهنده، این عدم قطعیت را کاهش دهد. به‌این‌ترتیب یک استراتژی قوی می‌تواند به عنوان مجموعه گزینه‌هایی عمل کند که هنگام تغییر شرایط، مسیر شرکت را به سمت هدف، هموار سازد.

چگونه می‌توانیم استراتژی‌های عالی داشته باشیم؟

استراتژی‌های با کیفیت و عالی، رشد و سودآوری پایدار را با تمرکز بر منابع کمیاب، سرمایه، زمان، استعدادها و انرژی شرکت محقق می‌کنند و همین عوامل است که شرکت را به یک برنده تبدیل می‌کنند. پنج هدف واضح و قابل‌اجرا به شرکت کمک می‌کند تا به چنین استراتژی‌هایی نزدیک شوند:

  • آرمانی جاه‌طلبانه تعریف کنید که به ایجاد ارزش شرکت کمک کرده، پرتفولیوی موردنظر را ترسیم کند و مدیریت و هیئت‌مدیره را در مسیر چندساله‌ای برای رسیدن به این بلندپروازی قرار دهد.
  • دید کاملی از صعود و نزول ارزش شرکت داشته باشید و بدانید چگونه تغییرات در صنعت می‌تواند بر ارزش پیشنهادی‌تان تأثیر بگذارد. سعی کنید دید کلی‌ای از ارزش‌افزوده و نزول هر دارایی در پرتفولیوی کسب‌وکار داشته باشید.
  • ویژگی‌های منحصربه‌فرد شرکت را شناسایی کرده و با اخذ تصمیمات و انجام مجموعه‌ای از مداخلات لازم، سعی کنید این خصایص را در پرتفوی شرکت بگنجانید.
  • حد و حدودی مشخصی را تعیین کنید که ریسک و بازده میان سرمایه‌گذاری مجدد در کسب‌وکارهای پرتفوی و تقسیم عواید با سهامداران را متوازن کند. منابع را به صورتی نامساوی به کسب‌وکارهایی اختصاص دهید که بیشترین پتانسیل را در پرتفوی دارند.
  • به یک برنامه تحول فکر کنید که شرکت را با مجموعه‌ای از اقدامات سنجیده و مبتنی بر سناریو به سوی پرتفوی هدف راهبری کند.

 

مترجم: مارال مختارزاده

منبع: BAIN

کتاب‌ها و دوره‌های آموزشی پیشنهادی

مقالات مرتبط

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *