مدیرعامل‌ها باید مانند بنیان‌گذاران فکر کنند، نه مدیران معمولی

مدیرعامل

در سال ۲۰۰۱ لیست شرکت‌هایی که دارای بالاترین ارزش در بازار سهام بودند، منتشر شد. جنرال‌الکتریک، مایکروسافت، اکسون موبیل، والمارت و سیتی‌گروپ – همه آن‌ها کسب‌وکارهایی بودند که توسط مدیرعامل هایی با کارآیی و بهینه‌سازی بالا هدایت می‌شدند و شرکتشان را با کارکرد بهتری نسبت به گذشته بهبود داده بودند.

امروزه همان لیست بسیار متفاوت شده است. اپل، آلفابت، مایکروسافت، آمازون و برکشایر هاتاوی در حال حاضر در صدر لیست قرار دارند و رقبای پر قدرتی مثل علی بابا، فیسبوک و تن‌سنت را پشت سر گذاشته‌اند. رهبران و مدیرعامل های این شرکت‌ها اغلب تیم‌ها و بنیان‌گذارانی جسور و خوش‌فکر هستند که به طور مرتب از طریق بهره وری، رشد سازمان را افزایش می‌دهند. در طی این سال‌ها عناصر تفاوتی موجب ایجاد چنین تغییر و تحولی شده است.  بازار اکنون چشم‌انداز درازمدت و سرمایه‌گذاری مداوم در رشد جدید را نشان می‌دهد که توسط این شرکت‌های جوان‌تر ایجاد شده است.

شرکت‌های بزرگ برخی اوقات به این پیشرفت‌ها عمدتا با استفاده از روش‌های نوآورانه‌ای مانند به‌کارگیری رویکرد ناب، تفکر طراحی و توسعه چابک پاسخ داده‌اند. درحالی‌که این تاکتیک‌ها ضروری و مفید هستند، زمانی که به تنهایی استفاده می‌شوند، صرفا به عنوان درمان کوتاه مدت مشکل به کار می‌روند و تاثیر بلندمدتی ندارند.

تغییراتی که شرکت‌ها باید برای بازبینی مسیرهای رشد خود انجام دهند، عمیق‌تر است و بهتر است از بالا به پایین شروع شود. مدیرعامل برای ایجاد رشد جدید، باید خودش را به عنوان مدیر اجرایی بشناسد و با تفکر بدین شکل در واقع خود را موسس کسب‌وکار بداند.

این دسته از مدیرعاملان، رهبرانی هستند که با وجود اینکه شرکت را تاسیس نکرده‌اند اما با ذهنیت بنیانگذار اوضاع را مدیریت می‌کنند. آنها از طریق بهینه‌سازی مستمر، انرژی خود را به رشد افزایشی متمرکز نمی‌کنند، بلکه به دنبال استفاده از دارایی‌های شرکت خود برای ایجاد پیشنهادات جدید، حرکت به بازارهای جدید و ایجاد راه حل‌هایی برای نسل آینده هستند.

ساتیا نادلا از مایکروسافت یک نمونه عالی از چنین مدیرعامل هایی است که به سازمان جانی دوباره بخشیدند. هنگامی که نادلا نقش مدیرعامل را در سال ۲۰۱۴ برعهده گرفت، بلافاصله تمرکز خود را بر این شرکت متمرکز کرد. او شرکت را به چالش کشید تا بر محصولاتی فراتر از محصولات قدیمی خود مانند ویندوز، سرمایه‌گذاری کنند و توجه شرکت را بر هوش مصنوعی و دیگر روندهای موجود معطوف کرد. در زمان مدیریت او مایکروسافت، لینکدین پلاگین را خرید. شعار همیشگی او این بود: «اگر خود را به روز نکنید، مرده‌اید».، او بر اهمیت تفکر بلندمدت تاکید کرده و بر رویکرد آزمون و یادگیری برای اهمیت و جلب رضایت مشتری تاکید کرد. بازار به خاطر حرکت نادلا و ذهنیتش به او پاداش داد. از زمان مدیریت او، قیمت سهام شرکت بیش از دو برابر شد و در سال  ۲۰۱۶ مایکروسافت پس از سالها رکود، توانست جایگاه خود را در بین ۵ شرکت برتر جهان بازیابد.

با این حال شما حتما نباید ساتیا نادلا باشید تا بتوانید همه چیز را متحول کنید. مدیران‌عامل بسیاری از شرکت‌های بزرگ با رعایت پنج اقدام مهم در حین بازسازی سازمانشان توانستند جان تازه ای به آن ببخشند. در ادامه به این اقدامات مهم اشاره می‌شود:

[icon type=”icon-layout”]به دنبال اجماع و توافق نباشید:

هنگامی‌که نوبت به تصمیم‌گیری می‌رسد، شرکت‌های بزرگ به دنبال به دست آوردن اجماع به عنوان راهی برای به حداقل رساندن خطر شکست هستند؛ در مقابل، مدیران حیات‌بخش می‌دانند که فرصت‌های جدید در خارج از قلمرو اجماع وجود دارد. همانطور که مارک اندرسن یکی از صاحب‌نظران عرصه سرمایه‌گذاری اذعان دارد: “اگر بر سر چیزی به سادگی به اجماع رسیدید بدانید پول‌هایتان هدر رفته و فرصت‌های سود از بین رفته است.”

جف بزوس و دیگر مدیران حیات‌بخش نگاهشان مخالفت همراه با تعهد است که با تعارض و لجبازی متفاوت است. این افراد بر سر موضوعی با هم بحث می‌کنند و حتی اگر به نتیجه واحدی نرسند، تصمیمی که فکر می‌کنند درست است را انجام داده و می‌پذیرند که ممکن است در نهایت به این نتیجه برسند که اشتباه کرده‌اند. چنین تصمیماتی که مبتنی بر شواهد و منطق هستند، به آنها اجازه می‌دهد تا سریع‌تر حرکت کنند و ایده‌های جسورانه و تحول‌گرایانه خود را قبل از رقبا به بازار برسانند.

شکست آگاهانه و سازنده را بپذیرید

امروزه اصطلاح ” شکست سریع” همه جا شنیده می‌شود. اما این اصطلاح این نکته را به طور کامل توضیح نمی‌دهد و آن این است که شکست چیزی نیست که برای آن جشن بگیرید، شکست ابزاری برای رسیدن به حقیقت است.

مدیران‌عاملی که همچون بنیانگذاران فکر می‌کنند، شکست آگاهانه را می‌پذیرند تا آن‌ها را به راه‌حل‌های مناسب هدایت کند. همان‌طور که اریک ریس در کتاب خود با نام “استارتاپ ناب” و “راه استارتاپی” توضیح می‌دهد، شکست اگاهانه و سازنده مستلزم حرکت سریع رو به جلو است، این رویکرد می‌پذیرد که شما بخشی از زمان را به دلیل اشتباهاتتان از دست داده‌اید، اما نگاهش یادگیری از شکست برای اصلاح رویکرد و حرکت به سمت جلو و موفقیت است.

مدیری که رویکرد شکست سازنده را می‌پذیرد، کمتر به دنبال تصمیمات کاملا درست و بیشتر متمرکز بر یادگیری مسیر درست است. چنین مدیرانی می‌دانند کسانی که بیشتر یاد میگیرند، سریع‌تر برنده می‌شوند. مدیران حیات‌بخش شکست‌های آگاهانه را تحسین می‌کنند زیرا یادگیری حاصل از آن می‌تواند جلوی ورود رقیبان را به محدوده فعالیت شرکت بگیرد.

مدیرعامل

از معیارهای جدید استفاده کنید

یک راه معمولی و ساده برای اجرای طرح‌های جدید در شرکت‌های بزرگ، استفاده از استانداردهای گذشته است. اما مدیران اصلاح‌گرا و حیات‌بخش به شیوه ای متفاوت از شرکت‌های بزرگ شروع به رشد می‌کنند.  آن‌ها فرضیه‌هایی درباره آینده کسب‌وکارشان دارند و به این ترتیب رشد بی‌نظیری برای کسب‌وکارشان رقم می‌زنند. در واقع آن‌ها به مجموعه‌ای از معیارهای شخصی‌سازی‌شده مجهز هستند که آن‌ها را قادر به رشد و شکوفایی می‌کند.

معیارهای کسب‌و‌کارهای جدید باید بر رشد، تعامل و رضایت مشتری متمرکز شوند. همانطور که نادلا می‌گوید، عشق مشتری شاخص پیشروی موفقیت است. رقیبان این را درک می‌کنند و ایده‌های جدید برای رشد را با توجه به فعالیت رقبا و شرایط شرکتشان به طور مستمر به روز می‌کنند.

یک استراتژی پرتفوی داشته باشید

در نهایت، در مقایسه با شرکت‌های بزرگ که با وجود یک ایده تمام درهای رشد بسته می‌شوند، شرکت‌ها و مدیران موفق یک استراتژی پرتفوی ایجاد می‌کنند. این کار کمک می‌کند تا فرد بیش از اینکه شبیه یک مدیر فکر کنند، ذهنیت یک سرمایه‌گذار را خواهند داشت. به عنوان مثال، آنها پیش‌بینی می‌کنند که در پنج سال آینده سازمان به چه سمتی پیش رفته و چگونه رشد می‌کند، سپس راه‌حل‌هایی برای شرایط آتی تعیین می شود که این شرایط به به یادگیری عمیق و سریع می‌انجامد.

همان‌طور که یادگیری از این طریق اتفاق می‌افتد، مدیران حیات‌بخش می‌توانند اطلاعات بهتر و عمیق‌تری از سازمان و شرایط آن کسب کنند و تکرار مستمر این فرآیند احتمال موفقیت یک معجزه یک ساله را افزایش می‌دهد و مسیری از موفقیت‌های منظم و پایدار را فراهم می‌کند.

مدیرعامل ها به منظور سازمان‌دهی مجدد سازمان‌هایشان باید قوی و جسورانه باشند و از چنین رویکردی استفاده کنند تا مرزها و محدودیت‌های تیم‌های‌شان را برای اندیشیدن و عمل به شیوه‌ای متفاوت از میان بردارند. بدون این تغییرات، تلاش برای پیشبرد رشد در سازمان‌های بزرگ در همان دام‌های قدیمی مانند گروه اندیشی و فرار از ریسک می‌افتد.

منبع: HBR

مترجم: مارال مختارزاده

مدیرعامل

کتاب‌ها و دوره‌های آموزشی پیشنهادی

مقالات مرتبط

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *