مدیرعامل‌های بزرگ در شرکت‌های کوچک متولد می‌شوند!

مدیرعامل

حدود ۱۰٪ شرکت‌های S&P 500 سالانه مدیرعامل خود را تغییر می‌دهند. اغلب در پشت این موضوع سال‌ها برنامه‌ریزی جانشینی وجود دارد. واقعیت این است که بیشتر مدیرعاملان و اعضای هیئت‌مدیره معتقدند که پیدا کردن متقاضیان مناسب و یافتن رویکردهای مؤثر برای توسعه مدیرعامل بعدی یکی از چالش‌های پیش روی آن‌هاست.

کسب‌وکارهای مشهوری مثل جنرال الکتریک، آی بی ام، پی اند جی، مک کنزی و شرکت‌هایی از این دست از منظر تاریخی به عنوان کارخانه‌های پرورش‌دهنده مدیرعامل شناسایی می‌شوند. در حقیقت، ۲۰٫۵٪ از کل مدیرعاملان منصوب شده در شرکت‌های S&P 1500 از سال ۱۹۹۲ تا ۲۰۱۰ از ۳۶ کارخانه مدیرعاملی مانند این‌ها پرورش داده شده‌اند که جنرال الکتریک بزرگ‌ترین آن‌ها است. قدرت نام تجاری این شرکت‌ها غالباً به مدیران خود کمک می‌کند تا در صدر لیست‌های جستجو قرار بگیرند؛ اما امروز جنرال الکتریک توسط یک شخص خارجی اداره می‌شود، عملکرد IBM به هم ریخته است و پی اند جی “جانشینی” دردناکی را تجربه کرد. اما وقت آن رسیده است تا فراتر از نام تجاری به این قضیه نگاه کنیم و ببینیم شرکت‌های کوچک و یا شناخته نشده چطور بهترین مدیرعامل‌ها را تحویل جامعه می‌دهند؟

فرض بر این است که بزرگ‌ترین و موفق‌ترین شرکت‌های دنیا بزرگ‌ترین مدیرعاملان را می‌سازند اما در این مقاله می‌خواهیم عکس این موضوع را ثابت کنیم. برخی از تحقیقات دانشگاه هاروارد نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که اصلاً انتظاری از انها نداریم، مدیرعاملانی با عملکرد مطلوب پرورش می‌دهند و این قضیه به لطف برنامه‌های توسعه رهبری اتفاق می‌افتد.

با بررسی‌های انجام شده مشخص شد که سه روش برجسته برای موفقیت این کارخانه‌های مخفی مدیرعاملی وجود دارد و البته این‌ها از رویکردهای غالبی که امروزه در بسیاری از شرکت‌های بزرگ شاهد آن هستیم، متمایز است. این شیوه‌ها می‌تواند برای هیئت‌مدیره، مدیرعاملان و مدیران ارشد منابع انسانی آموزه زیادی به همراه داشته باشد. این شیوه همچنین راهنمایی‌های مفیدی برای افرادی که به دنبال رشد هستند ارائه می‌دهد.

اختیارات گسترده‌ای را به رهبران بالقوه سازمان بدهید.

برخلاف ساختار پیچیده مدیریت ماتریسی که امروزه در بین شرکت‌های بزرگ رواج دارد، مدیرعامل‌های شرکت‌های کوچک اما موفق، نقش گسترده و اختیار بسیاری برای تصمیم‌گیری‌های اساسی کسب‌وکار دارند. در شرکت‌های بزرگی مثل جنرال الکتریک مدیران متخصص مسئولیت تولید، فروش، تحقیق و توسعه، زنجیره تأمین و مدیریت دارایی را بر عهده داشتند اما تصمیمات بزرگ و تأثیرگذار با اعمال نقش و نظارت حداکثری سازمان اتخاذ می‌شد. این در حالی است که در شرکت‌های کوچک‌تر، محیطی بسیار غیرمتمرکز و با فرصت‌های فراوان در اختیار مدیران قرار می‌گیرد و با شیوه شکست سریع به‌مرور مهارت تصمیم‌گیری و تفکر استراتژیک را در آنان تقویت می‌کند. اختیارات گسترده برای تصمیم‌گیری عامل مهمی در پرورش مدیران عامل آینده است. تحقیقات مدیرعاملی دانشگاه هاروارد نشان می‌دهد که مدیران عامل قاطع ۱۲ برابر مدیران دیگر موفق هستند.

مدیرعامل

کارمندان و کاندیدهای مدیرعاملی را ترغیب کنید که مانند مدیرعامل‌ها فکر کنند.

کارخانه‌های مدیرعاملی از همان ابتدا به کارمندانشان می‌آموزند که همچون یک مدیرعامل فکر کنند؛ یعنی تمرکز بر معیارها، رضایت ذی‌نفعان و خلق ارزش را به انها یاد می‌دهند. در چنین شرکت‌هایی به افراد آموزش می‌دهند که اولویت‌های نقدی، بازده سرمایه در گردش و موقعیت‌های رقابتی قوی در بازار را بررسی کنند و همواره چشم‌انداز رشد داشته باشند. در نتیجه چنین افرادی برای پذیرش نقش مدیرعاملی آماده هستند و البته می‌توانند حداکثر ارزش و سودآوری را برای شرکت‌هایی که سکان انها را به دست گرفته‌اند، داشته باشند. به‌عنوان‌مثال، اسکات کلاوسون مدیرعامل سریالیِ موفقی است که ارزش اولین شرکتی را که اداره می‌کرد چهار برابر کرد و بیش از دو برابر بازده سرمایه‌گذاری را ایجاد کرد. او اذعان کرد که آموزش برنامه‌ریزی‌شده و آگاهانه موجب شده است تا بتواند موقعیت رقابتی شرکت‌ها را به خوبی درک کرده و برای چند برابر کردن سهام و ارزش انها کاری بکند.

بهتر این است که در رهبران آینده خود حس مسئولیت‌پذیری را نسبت به پنج ذینفع کلیدی ایجاد کنید که عبارت‌اند از: مشتریان، کارمندان، سرمایه‌گذاران، جامعه و فرایند. در اکثر شرکت‌ها، این دیدگاه گسترده در بهترین حالت فقط شامل اعضای هیئت‌مدیره و مدیران ارشد سازمان می‌شود. در واقع در شرکت‌های موفق افراد خیلی زود آموزش می‌بینند که هر ۵ عامل را در کنار هم بررسی کنند و سپس بهترین تصمیم را بگیرند و به همین دلیل این افراد به خوبی برای پذیرش نقش مدیرعاملی آماده می‌شوند. تحقیقات دانشگاه هاروارد نشان می‌دهد مدیرعاملانی که نحوه توجه به ذی‌نفعان را بلد هستند، دو برابر بیش از مدیران دیگر موفق بوده‌اند.

کارمندان و مدیران تازه‌کار را با فرصت‌های بزرگ به چالش بکشید:

کارخانه‌های پرورش مدیرعاملان موفق، مدیران جوان را با حمایت حداقلی به سمت فرصت‌های بزرگ اعزام می‌کنند. در چنین شرکت‌هایی پتانسیل و استعدادهای شما دیده می‌شود و بستری را فراهم می‌کنند تا میزان توانمندی شما را ارزیابی کنند. برای مثال در اواخر دهه ۹۰ مدیر جوان و نسبتاً بی‌تجربه‌ای مأمور شد تا قرارداد مربوط به سرمایه‌گذاری مشترک یک میلیارد دلاری را به سرانجام برساند. این مذاکره انقدر بحرانی و پیچیده بود که می‌توانست زحمات یک سال شرکت را به باد فنا دهد اما به یک تازه‌کار سپرده شد و البته نتیجه آن امیدوارکننده بود. این فرد شرکت خودش را با موفقیت راه‌اندازی کرد و به یک مدیرعامل موفق تبدیل شد و بازده‌های چهار برابری را برای سرمایه‌گذاران به دست آورد.

تحقیقات هاروارد شنان می‌دهد که چنین شرط‌بندی‌های جسورانه‌ای باعث تسریع توسعه مهارت‌های رهبری در افراد می‌شود. مدیرعامل‌هایی که از کارخانه‌های مدیرعاملی خارج می‌شوند، این نوع تجربه‌های شغلی را بیشتر از یک مدیرعامل معمولی دارند. تقریباً تمام مدیرعامل‌هایی که از شرکت‌های کوچک سر برآورده‌اند، حداقل یک فرصت بزرگ شغلی، ۷۹٪ آن‌ها دو فرصت و ۳۷٪ انها سه فرصت یا بیشتر را تجربه کرده‌اند (در مقایسه با فقط ۶٪ مدیرعاملان معمولی).

تعهد مدیرعامل یک موضوع اساسی است:

برای بهره‌مندی از این رویکردها، مدیرعامل باید به فرایند جانشین پروری متعهد باشد و آن را اولویت اصلی خود بداند. یکی از مدیرعامل‌ها به همین شیوه ۱۶ مدیرعامل موفق را در دوران تصدی خود تربیت کند. دقت داشته باشید که این سه روش برای توسعه رهبران نیازی به بودجه آموزشی گسترده یا بزرگ ندارند. آن‌ها به ارزش‌های رهبری و ساختارهای سازمانی‌ای احتیاج دارند که قدرت واقعی و ریسک‌پذیری را امکان‌پذیر می‌سازند.

منبع: نشریه دانشکده کسب‌وکار هاروارد

مترجم: مارال مختارزاده

مدیرعامل

کتاب‌ها و دوره‌های آموزشی پیشنهادی

مقالات مرتبط

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *