مدیران عامل جدید چگونه می‌توانند شانس موفقیت خود را افزایش دهند؟

LNDVHK JHCI ;HV

موفقیت مدیران عامل عمیقاً با موفقیت شرکت‌هایی که انها را هدایت می‌کنند، مرتبط است. بااین‌حال بخش وسیعی از ادبیات مورد توجه در این حوزه با معیارها و اصطلاحات کیفی توضیح داده شده است. خطرات چنین رویکردی کاملاً واضح است: به‌راحتی می‌توان از طریق سوءاستفاده‌های معمول، نتایج را گمراه‌کننده جلوه کرد و در نهایت به نظر برسد که مسئول موفقیت شرکت مدیرعامل بوده است.

در این مقاله بعضی از این مشکلات با بررسی سیستماتیک حرکت‌ها و اقدامات استراتژیک (از تغییرات مدیریتی گرفته تا تلاش برای کاهش هزینه، راه‌اندازی کسب‌وکارهای جدید و توسعه جغرافیایی) مورد توجه قرار گرفته است. این مقاله که حاصل یافته‌های گزارش شرکت مشاوره مدیریت مک‌کنزی است، با بررسی اقدامات استراتژیک تقریباً ۶۰۰ مدیرعامل در ۲ سال اول فعالیتشان تنظیم شده است. در این مقاله، عملکرد شرکت‌ها نسبت به مدت‌زمان فعالیت مدیران عامل و بر اساس بازده کلی سالانه به سهامداران ارزیابی می‌شود و به این توجه می‌شود که اقدامات استراتژیک(حداقل همان‌هایی که در دید ناظران بیرونی قرار دارند) چگونه انجام می‌شوند و سلامت سازمان چقدر بر عملکرد شرکت و مدیران عامل تأثیر می‌گذارد.

نتایج این تجزیه‌وتحلیل که توسط تقریباً ۲۵۰ مطالعات موردی تقویت شده است، نشان می‌دهد که تعداد و ماهیت اقدامات استراتژیک مدیران تازه کار که در شرکت‌های کارآمد و ضعیف فعالیت می‌کنند، به طرز شگفت‌آوری مشابه هم است، اما اثربخشی برخی از اقدامات استراتژیک خاص در گروه مختلفی از شرکت‌ها، به طور چشمگیری تفاوت دارد. علاوه بر این، به نظر می‌رسد تعداد قابل‌توجهی از این اقدامات، حداقل برای مدیران عامل در شرکت‌های دارای سطح عملکرد پایین متغیر است. ضمن اینکه چنین شرکت‌هایی احتمالاً تمایل بیشتری به جذب مدیرعامل از بیرون شرکت دارند.

این یافته‌ها نتایج کاربردی و مهمی برای مدیران تازه کار و هیئت‌مدیره‌هایی که آنان را برمی‌گزینند، در بر دارد. نکته مهم اینکه تمرکز بر چند اقدام جسورانه که با چارچوب شرکت منطبق است و همچنین لحاظ نمودن یک نگاه برآمده از محیط بیرونی، بسیار به موفقیت مدیران عامل کمک می‌کند.

شباهت‌های شگفت‌انگیز

نقطه شروع برای تجزیه‌وتحلیل، بررسی ۶۰۰ مدیرعامل بود که شرکت‌هایشان از سال ۲۰۰۴ تا ۲۰۱۴ در لیست ۵۰۰ شرکت شاخص S&P قرار داشت. برای دو سال اول فعالیت هر کدام از این مدیران عامل، اطلاعاتی از طیف وسیعی از منابع از جمله گزارشات سازمانی، سخنرانی سرمایه‌گذاران، جستجوهای مطبوعاتی و گزارش‌های شرکت‌های مشاوره مدیریت جمع‌آوری شده است. بر اساس این اطلاعات، مدیران عامل در دو سال اول فعالیت خود اغلب ۹ اقدام استراتژیک انجام می‌دهند.

blank

این انتظار وجود دارد که مدیران عاملی که در شرکت‌های ضعیف فعالیت می‌کنند، احساس مسئولیت بیشتری برای بهبود نتایج داشته باشند لذا نسبت به مدیران عامل مستقر در شرکت‌های کارآمد، تمایل بیشتری به اقدامات استراتژیک نشان دهند. برای بررسی درستی یا نادرستی این ایده، در مورد چگونگی وضعیت هر شرکت نسبت به همتایان آن در صنعت و قبل از ورود مدیرعامل بررسی و سپس وضعیت نتایج در ۳ دسته طبقه‌بندی شده است: عملکرد خوب، عملکرد ضعیف و عملکرد پایدار. نکته‌ای که وجود دارد این است که صرف‌نظر از اینکه مدیران عامل به چه سازمانی با چه کیفیت عملکردی وارد شوند؛ به روش‌های مشابهی عمل می‌کنند. مدیران عامل در زمینه‌های مختلف، اقدامات جسورانه‌ای مانند ادغام و تملیک، تغییر وضعیت مدیریتی و راه‌اندازی محصولات و کسب‌وکارهای جدید را در ابتدای راه در دستور کار خود قرار می‌دهند (برای دیدن شکل ۱ در ابعاد بزرگ، روی آن کلیک کنید).

تناقضات زمینه‌ای

اگرچه مدیران اجرایی واقع در شرکت‌های خوب یا ضعیف، اقداماتی مشابه با نسبت‌هایی یکسان انجام می‌دهند، اما این بدان معنا نیست که این اقدامات به یک اندازه مؤثر واقع می‌شود. در ارزیابی عملکرد شرکت‌ها بر مبنای بازده کلی سالانه به سهامداران مجموعه‌ای از تناقض‌های اساسی بین سازمان‌هایی با عملکرد ضعیف و قوی وجود دارد:

  • بازطراحی سازمانی با عملکرد بالای بازده کلی سالانه به سهامداران (بیش از ۹/۱%) در شرکت‌هایی با عملکرد خوب ارتباط روشنی دارد، اما این ارتباط در شرکت‌هایی با عملکرد پایین‌تر دیده نمی‌شود.
  • بازنگری استراتژیک با عملکرد بازده سالانه به سهامداران در شرکت‌های ضعیف ارتباط دارد، اما برای شرکت‌هایی که عملکرد خوبی داشتند، کمتر کمک‌کننده است.
  • شرکت‌هایی با عملکرد ضعیف با انجام تغییر وضعیت مدیریتی، ۸/۰% رشد را در بازده سالانه به سهامداران شاهد هستند، اما در شرکت‌هایی با عملکرد بالا، این کار ارزش شرکت را زیر سؤال می‌برد.

نرخ رشد مرکب سالیانه و بازده کلی سالانه به سهامداران با بسیاری از متغیرهای دیگر یک رابطه علّی ندارد، عوامل متعدد دیگری وجود دارند که فراتر از کنترل مدیرعامل هستند و بر بازده کلی سالانه به سهامداران تأثیر دارند. این به این معنی است که شرکت‌های دچار ضعف می‌توانند از مزایای خاص بازسازی عمقی مدیریت یا استراتژی بهره‌مند شوند. طراحی مجدد سازمانی برای همه شرکت‌ها چالش‌برانگیز است و در بعضی موارد ممکن است برای سازمان‌هایی که شتاب قابل‌توجهی دارند، پیش از موعد اتفاق بیفتد. همچنین منطقی است که برنامه‌های کاهش هزینه بر بازده سالیانه به سهامداران در شرکت‌های ضعیف و قوی تأثیر بگذارد اما میزان این اثرگذاری در شرکت‌هایی با عملکرد پایین، چشمگیرتر است.

نکته نهایی در این زمینه این است که سطح عملکردی بالا به طور قابل‌توجهی در بخش‌های مختلف صنعت متفاوت است. در برخی خدمات همچون سرمایه‌گذاری و خودرو، بازده کلی سالانه به سهامداران و سود مرکب سالیانه در شرکت‌های بسیار موفق بیش از ۱۶ درصد بالاتر از متوسط همتایانشان در صنعت است. حال آنکه در بخش‌های دیگری همچون رسانه‌ها و ارتباطات، مدیرعامل یک شرکت می‌تواند با تنها چند درصد امتیاز بیشتر، خود را در ردیف درجه‌یک‌های صنعت بگنجاند. این مفهوم بدین معنی است که مدیران تازه کار، بهتر است ابتدا از اولویت‌بندی اقدامات استراتژیک خود با معیارهای عملکردی بالا آگاه شوند تا بدانند چه چیزی برای تصاحب بازار موردنظرشان لازم است.

همچنین اگر تعدادی از تحرکات و اقدامات استراتژیک مدیران تازه کار در شرکت‌های کارآمد و ضعیف‌تر را با هم مقایسه کنیم، نتایج جالبی حاصل می‌شود. شرکت‌های قوی‌تر دارای الگوی قابل‌تشخیصی نبودند اما در شرکت‌هایی با عملکرد ضعیف، آن دسته از مدیرانی که ۱ تا ۴ اقدام استراتژیک را اجرایی کردند به طور متوسط ۳/۶% رشد را در بازده کلی سالانه به سهامداران مشاهده کردند. این در حالی است که همتایانشان با موقعیت مشابه به طور متوسط فقط ۴/۰% رشد را در این معیار نمایان می‌کنند. این یافته‌ها نشان می‌دهد به دست آوردن سطح بالاتری از سود بدون ایجاد تغییرات استراتژیک و تحرکات عملیاتی قابل‌توجه تا چه میزان سخت است.

مدیر تازه کار 1

نگاه از بیرون به سازمان

هنگامی‌که زمان انتصاب یک مدیرعامل جدید فرا می‌رسد، هیئت‌مدیره شرکت با یک سؤال دشوار مواجه می‌شوند: انتخاب مدیرعامل از داخل یا بیرون از سازمان؟ داده‌ها نشان می‌دهند عملکرد مدیران عامل بیرونی و داخلی به طور قابل‌توجهی متفاوت است. مدیرانی که از خارج سازمان آمده‌اند، تمایل بی‌شماری به اقدامات استراتژیک دارند. انها تقریباً از ۹ حرکت استراتژیک (ذکرشده در چارچوب این مقاله)، ۶ مورد را عملیاتی می‌کنند. از طرف دیگر، شکافی نیز بین اقدامات مدیران داخل و خارج از سازمان برای انجام تحرکات استراتژیک وجود دارد که میزان آن برای مدیران عامل خارج از سازمان بسیار بیشتر است. این یعنی، اقدامات استراتژیکی وجود دارد که مدیران بیرونی انها را عملیاتی می‌کنند در حالیکه همان اقدامات توسط مدیران عامل داخلی، اجرایی نمی‌شود (برای دیدن نمودار ۲ در ابعاد بزرگ روی آن کلیک کنید).

مدیران عاملی که از بیرون از سازمان جذب می‌شوند، تقریباً جسورانه پا به میدان می‌گذارند. انها معمولاً کمتر زیر بار سیاست‌های سازمانی می‌روند و ضعف‌های داخلی را کمتر تحمل می‌کنند. همچنین دید انها از بیرون به درون است. به نظر می‌رسد اقدامات استراتژیکی که دارای شکاف عملیاتی میان مدیران عامل داخلی و بیرونی هستند عبارت‌اند از: بازطراحی سازمان و محدودسازی جغرافیایی.

احتمال بیشتری دارد که شرکت‌های دارای سطح عملکرد ضعیف سراغ مدیران بیرونی بروند و از این طریق عملکرد شرکت را به میانگین صنعت نزدیک کنند. در طول مدت فعالیت اجرایی مدیران خارجی در شرکت‌هایی با عملکرد ضعیف‌تر نسبت به همتایان داخلی، حاشیه سود پنج برابری و رشد ۲/۲% بازده کلی سود سالانه به سهامداران و سود مرکب سالیانه دیده می‌شود. این رقم در شرکت‌های مشابه با مدیران داخلی، ۴/۰% رشد را نشان می‌دهد. واضح است که این اختلاف عملکردی نتیجه عوامل متعددی است اما باید توجه داشت که لازم نیست حتماً مدیران عامل از خارج از سازمان بیایند تا دارای ذهنیت بیرونی باشند یا در کارشان موفق شوند.

حال که تا حدودی با متوسط آمار و ارقام عملکردی مدیران عامل در سازمان‌ها و صنایع مختلف آشنا شدید، چند اصل مهم را به مدیران تازه‌ کار توصیه می‌کنیم:

نگاهی خارج از چارچوب‌های سازمان داشته باشید

به نظر می‌رسد مدیران عاملی که از خارج سازمان می‌آیند، اقدامات استراتژیک بیشتری در سال‌های اولیه فعالیتشان انجام می‌دهند، البته این بدان معنی نیست که گزینه‌های داخلی ناکارآمد هستند اما نشان می‌دهد که مدیرعاملان داخلی در برابر سنت‌ها و روابط معمول سازمان تعصب به خرج می‌دهند و همین امر می‌تواند سرعت انها را به سمت موفقیت آهسته‌تر کند؛ بنابراین مقاومت در برابر چنین مفاهیمی می‌تواند زمینه‌ساز خلق ذهنیت بیرونی باشد. یکی دیگر از ویژگی‌های مدیرعاملان خارجی، جسارت انها برای اقدام و عمل است. چنین مدیرانی با ایجاد روش‌های جدیدی مثلاً در ارزیابی عملکرد سعی می‌کنند نقاط ضعف سازمان را کاملاً شفاف شناسایی کنند. از دیگر فعالیت‌های چنین مدیرانی می‌توان به تخصیص منابع سالانه، تغییر مدل رهبری، بازنگری در فعالیت‌های اجرایی، ایجاد یک بانک نوآوری و جستجوی راه‌های بیشتری برای راه‌یابی چشم‌انداز خارجی به قلب مفهوم رهبری اشاره کرد

کورکورانه پیروی نکنید:

معمولاً،مدیران تازه کار بدون توجه به نقطه شروع، اقداماتی شبیه به شرکت‌های دیگر را انجام می‌دهند. این در حالی است که با توجه بر شرایط شرکت‌ها و استفاده از روش‌های علمی ارزیابی، عملکردی به مراتب بهتر را شاهد خواهیم بود. به‌عنوان‌مثال، برخی از مدیران سود اقتصادی‌شان را نسبت به همتایان ارزیابی می‌کنند و با توجه به موقعیتی که اکنون در آن قرار دارند، حرکت بعدی خود را برنامه‌ریزی می‌کنند.

وقتی در موقعیت ضعف قرار دارید، به یک مجموعه اقدام فکر کنید.

به طور متوسط، آن دسته از مدیران اجرایی که هدایت شرکت‌هایی با عملکرد ضعیف را بر عهده می‌گیرند، با مبادرت به اجرای تعداد بیشتری از اقدامات استراتژیک (و نه کمتر) عملکرد بهتری از خود به جای می‌گذارند. این بدان معنا نیست که آن‌ها تلاش می‌کنند تا همه اقدامات را با هم انجام دهند، اما اهمیت جسارت و عمل‌گرایی را نشان می‌دهد. برنامه‌ریزی برای مجموعه جامعی از اقدامات، عملکرد شرکتتان را به طرز چشمگیری بهبود می‌بخشد.

مدیران تازه کار از فرصت‌های منحصربه‌فردی برای شکل دادن به شرکت‌هایشان استفاده می‌کنند اما فرصت در اختیارشان محدود است. به طور متوسط در طول سه سال فعالیت مدیران عامل معمولاً یک نقطه عطف وجود دارد که در چنین وضعیتی، مدیرعامل یک شرکت با عملکرد ضعیف، تقریباً با احتمال دو برابری می‌تواند بهترین عملکرد خود را به نمایش بگذارد. در طول چنین دوره کوتاهی، جسور بودن است که ثروت آفرینی می‌کند.

منبع: mckinsey 

مترجم: مارال مختارزاده

مدیران تازه کار

کتاب‌ها و دوره‌های آموزشی پیشنهادی

مقالات مرتبط

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *