فرآیند برنامه ‌ریزی استراتژیک :سلاح رقابتی یا عاملی برای اتلاف منابع؟

برنامه ‌ریزی استراتژیک

برای هر کدام از ما در نقش مدیر پیش آمده که جلسات طولانی مدتی را صرف برنامه ریزی و پر کردن قالب‌های از پیش تعیین شده کرده‌ایم. بدیهی است که هر کدام از ما ایده‌های استراتژیکی داریم که برای اجرایی کردنشان هیجان زده‌ایم اما سیاست‌های سازمانی و نبود افراد مناسب برای اجرایی کردن آن‌ها، مجددا ما را به کانال قبلی و سنتی سازمان برمی‌گرداند. تجربه قبلی به خیلی از مدیران آموخته است که فرایند رسمی برنامه ریزی استراتژیک در شرکت جایی است که بهترین ایده‌ها خاک می‌شوند.

اگر شما هم چنین تجربه مشترکی داشته‌اید دلیلش این است که فرایند برنامه ریزی استراتژیک معمول در سازمان‌ها آنچه که شرکت بدان نیاز دارد را ارائه نمی‌کند.  بر اساس مطالعه شرکت مشاوره بین روی حدود ۳۰۰ مدیر عامل در نقاط مختلف جهان، از آن‌ها خواسته شد تا فرایند برنامه ریزی استراتژیک خود را ارزیابی کنند. تنها یک سوم از آنها گفتند که استراتژی تولید شده در این فرایند با سه معیار حیاتی جاه‌طلبی جسورانه، سازگاری در مواجهه با تغییر شرایط بازار و راهنمایی‌های منسجم برای مدیریت و خط مقدم مطابقت دارد.

تجربه نشان میدهد که تعداد کمی از شرکت‌ها یک فرایند برنامه ریزی استراتژیک قوی دارند که در سراسر سازمان به خوبی پشتیبانی می‌شود. با این حال بیش از ۶۰ درصد از مدیران اذعان دارند که آن‌ها از فرایندهایی که منجر به ایجاد استراتژیهایی با سطح کیفی متوسط می شوند راضی‌اند. چرا؟ برخی از مدیران ممکن است ذهنیت متفاوتی نسبت به خوب بودن یک استراتژی داشته باشند اما بیشتر آن‌ها سطح انتظاراتشان را به سادگی کاهش داده‌اند. آن‌ها معتقدند که برنامه ریزی استراتژیک یا آنقدر خوب است که هرگز به دست نمی‌آید و یا احساس می‌کنند که اصلاح کردن این امر به معنای صرف زمان و تلاش بیشتر برای انجام یک فرایند دشوار و خسته کننده است و بنابراین آخرین چیزی است که می خواهند انجام دهند.

شرکت‌هایی که استراتژی‌های عالی تولید می‌کنند، رویکرد متفاوتی به مفهوم برنامه ریزی استراتژیک دارند. آنها برنامه ریزی استراتژیک را به عنوان یک توانایی حیاتی که می‌تواند و باید در سطح جهانی عمل کند، تلقی می‌کنند. همین طرز نگرش موجب می‌شود تا چنین شرکت‌هایی بتوانند در بهبود مداوم، کاهش هزینه و ارائه خدمات برتر به مشتریان موفق عمل کنند. این شرکت‌ها در افراد، فرایندها و ابزارهایی که به آن‌ها امکان می‌دهد مهم‌ترین اولویت‌های استراتژیک را شناسایی کرده و در صورت نیاز تغییر دهند، سرمایه‌گذاری می‌کنند. چنین فرایندی زمان را برای بحث‌های استراتژیک متمرکز ایجاد می‌کند، تعداد تصمیمات استراتژیک را تعیین کرده و سازمان را در همه سطوح به کار می‌گیرد تا هم بتوانند استراتژیک فکر کنند و هم استراتژی را به عمل تبدیل نمایند.

هیچ نسخه از پیش تعیین شده‌ای در مورد این موضوع وجود ندارد اما اصول کلیدی برای ارزیابی برنامه ریزی استراتژیک به شرح زیر است:

اصل ۱: برنامه ریزی استراتژیک و بودجه‌بندی هر دو ضروری هستند، اما با هم تفاوت دارند:

یک استراتژی عالی به تعادل دقیق میان جاه‌طلبی‌های جسورانه و اجرای عملی بستگی دارد. بیشتر شرکت‌ها استراتژی و بودجه‌بندی را در یک فرآیند واحد قرار می دهند که همین عامل فرایند را مختل کرده و اولویت‌بندی را برایشان دشوار می‌کند. شرکت‌های هوشمند از ایده‌های بلندپروازانه استقبال می‌کنند تا بتوانند رشد فردا و بقای امروزشان را تضمین کنند اما همواره حواسشان به دو دوتا چهارتای بودجه و به روز رسانی اهداف بودجه‌ای سازمان هست. همین عامل موجب می‌شود شرکت هر سال نسبت به سال قبل بهبود تدریجی را مشاهده کند.  در انتهای دیگر طیف، رهبران ارشد در برخی از شرکت‌ها استراتژی را در یک حباب طراحی می‌کنند که ایده‌های بزرگ و بلندپروازانه‌ای را ارائه می‌دهند که هرگز در واقعیت عملیاتی نخواهند شد.

تحقیقات نشان می‌دهد که جداسازی برنامه ریزی استراتژیک و بودجه می‌تواند کیفیت استراتژی را تا حدود ۴۰ درصد بهبود بخشد. به همین دلیل است که تیم‌های رهبری مجبورند زمان زیادی برای بحث در مورد نیازهای مشتری، ارزیابی محیط رقابتی و شرایط تجاری صرف کنند. تیم‌های موثر برای توسعه فرایندهایی که استراتژی را به برنامه ریزی‌های بودجه و عملیات پیوند می‌دهند، دقت دارند. اما بودجه همیشه نتیجه استراتژی است، و برعکس.

به عنوان مثال، رهبران بزرگ شرکت‌های طراز اول دنیا،  بخش اول هر سال را صرف توسعه استراتژی می‌کنند. این موضوع موجب می‌شود افراد سازمانی دیدگاه‌های خود را بیان کرده و بررسی کنند که بازار چگونه تغییر می‌کند و و چه فرصت‌هایی در حال شکل‌گیری هستند. سپس مدیران عامل چند ماه بعد در مورد مفاهیم عملی استراتژی، توسعه بودجه‌های دقیق، برنامه‌های عملیاتی و اهداف شاخص‌های عملکرد کلیدی زمان صرف می‌کنند.

اصل ۲: استراتژی موجب میشود صدای کارکنان خط مقدم و مشتریان بهتر شنیده شود:

برنامه ریزی استراتژیک به طور سنتی به عنوان قلمرو اجرایی هیئت‌مدیره و مدیرعامل شناخته می‌شود. برنامه‌ریزان و تحلیل‌گران دستور کار را تنظیم می‌کنند و مدیران اجرایی بر روی گزینه‌ها تمرکز کرده و در نهایت تصمیماتی را اتخاذ می‌کنند که اقدامات را برای ۱۲ ماه یا بیشتر مشخص می‌کند. مشکل این روش این است که تصمیم‌گیرندگان را از افرادی که در حال تلاش برای خدمت‌رسانی به مشتری هستند جدا می‌کنند. در چنین شرکت‌هایی متفکران استراتژی از عاملان آن جدا می‌شوند و البته جای تعجب نیست که این موضوع اغلب منجر به ایجاد استراتژی‌ای میشود که فاقد بینش واقعی مشتری است و اجرای آن بسیار دشوار است.

موثرترین فرآیندهای توسعه استراتژیک قصد دارند تا هر چه بیشتر صدای مشتری را تقویت کنند. آن‌ها افرادی را که نزدیک‌ترین موقعیت به بازار و مشتری دارند را مدنظر قرار می‌دهند و بنابراین به جای اینکه یک استراتژی به طور کامل تشکیل شده را به سازمان تزریق کنند، فرایندهایی را طراحی می‌کنند که بر اساس نیاز مشتری و نظر کارمندان خط مقدم سازمان است. همین موضوع فاصله بین هیئت مدیره و مشتریان را از بین می‌برد و منجر به اجرای متعهدانه استراتژی می‌شود.

PHRi

اصل ۳: تخصیص منابع عمدا غیر دموکراتیک است

بسیاری از سازمان‌ها تخصیص منابع را برای برنامه‌ریزی‌های استراتژیک بر اساس عملکرد هر واحد در سال گذشته انجام می‌دهند. برنامه‌ریزان منابع را بر اساس پتانسیلی که از هر واحد انتظار می‌رود و پیشینه‌ای که از همان واحد سراغ دارند، تخصیص می‌دهند. و این چنین به نظر می‌رسد که بودجه داده شده به هر واحد “عادلانه” و بر اساس عملکرد رضایت بخش آن‌ها است.

اما یک استراتژی برنده اولویت‌بندی بی‌رحمانه‌تری دارد. عملکرد رضایت‌بخش به اندازه کافی خوب نیست. فرایند برنامه ریزی استراتژیک باید به سمت تعریف مهم‌ترین فرصت‌های رشد آینده شرکت و هدف قرار دادن بزرگ‌ترین سهم بازار، زمان و حتی استعداد پیش رود. این مفهوم باید شرکت را تشویق کند که “مشاغل بزرگ با افراد بزرگی” را توسعه دهد و  هر انچه برای سازمان ارزشمند است در اولویت بگذارد حتی اگر اکنون در مراتب پایین توجه قرار دارند. شاید استراتژی نتواند چگونگی رسیدن به بهترین فرصت‌ها را به طور کامل توضیح دهد اما قطعا می‌تواند با تخصیص درست منابع به واحدهای مختلف، شانس رسیدن به فرصت‌های بزرگ را افزایش دهد.

اصل ۴: اجازه ندهید که چرخش زمین به دور خورشید تعیین‌کننده زمان تصمیم‌گیری شما باشد:

در اکثر فرآیندهای برنامه ریزی استراتژیک، فرصت‌های کمی برای بحث های آزاد در خارج از حوزه برنامه‌ریزی سالانه فراهم می‌شود. همین عامل موجب می‌شود که بسیاری از مسائل مهم، کمترین زمان را به خود اختصاص دهند یا اصلا در روزهای کاری مجالی برای بررسی آن‌ها وجود نداشته باشد. این امر موجب تشویق فرایندی موازی و غیررسمی می‌شود که بر اساس آن رهبران، بسیاری از تصمیمات حیاتی را به طور کامل کنار می‌گذارند و تحت تأثیر کسانی هستند که با صدای بلند‌تر حرف می‌زنند، نه کسانی که لزوما ایده‌های بهتر یا اولویت‌های اساسی‌تری دارند.

با توجه به رشد روزافزون بازارهای امروزی، شرکت‌ها نیاز دارند تا از چرخه برنامه‌ریزی سالانه خارج شوند. تحقیقات شرکت مشاوره بین نشان می‌دهد که اگر شرکت‌ها موعد مقرر برای برنامه‌ریزی را کنار بگذارند و بر اساس شرایط همواره برای برنامه ریزی استراتژیک آماده باشند، با ۶۰ درصد احتمال بیشتر تصمیمات به موقع و بهینه اتخاذ خواهند کرد.  این اغلب به معنای ایجاد یک برنامه استراتژیک پیوسته و مبتنی بر مسائل است که در طول سال اجرا می‌شود. تصمیم‌گیرندگان باید به طور منظم و حتی در طی تعامل‌های روزانه به بررسی و مقایسه گزینه‌های استراتژیک بپردازند. چنین نگرشی باعث می‌شود که تفکر یک وظیفه اجتناب‌ناپذیر محسوب شود و چرخه انعطاف‌پذیرتری را ترویج دهد که در آن ابتکارات انتقادی در زمان واقعی به کار گرفته ، نظارت و تنظیم می‌شود.

اصل ۵: رهبران بر تصمیم‌های مهم‌تر تمرکز می‌کنند و باقی را واگذار می‌نمایند:

شرکت‌ها چطور می‌توانند زمان را برای منظم بودن بحث‌های استراتژیک هماهنگ کنند؟ آنها عمدتا دستورالعمل رهبری را ساده‌تر می‌کنند تا بسیاری از مسائل “روزمره” را کنار بگذارند و همین زمان را صرف برنامه ریزی استراتژیک نمایند. این بدین معنی است که توانمندسازی عملکرد مالی و واحدهای کسب و کار برای تصمیم‌گیری در مورد بودجه‌بندی و مسائل عملیاتی مهم است، اما می‌تواند به طور موثری توسط کارکنان توانا مدیریت شود.

شرکت‌ها همچنین نیاز دارند تا بوروکراسی اداری را از فرایند برنامه ریزی خود حذف کنند. یکی از نتایج قابل توجهی که در تحقیقات به دست آمده این است که مدیران ارشد در چنین شرایطی ۳۷ درصد رضایت بیشتری از روند برنامه ریزی استراتژیک شرکت خود داشتند و بنابراین نسبت به آن بیشتر راغب بوده و زمان اختصاص می‌دادند. دلیلش هم این است که رهبران بزرگ اغلب از پیچیدگی سنتی برنامه‌ریزی‌های سالانه جدا می‌شوند و هزاران ساعت را صرف پر کردن قالب‌های آماده و یا آماده شدن برای جلسات با پوشه‌های حجیم اطلاعات نمی‌کنند.یک رهبر خوب به جای آنکه خود را با پیچیدگی‌های اداری سرگرم کند بر آنچه واقعا اهمیت دارد تمرکز می کند و آن هم این است که چگونه به مشتریان بهتر از قبل خدمت‌رسانی کنیم.

نتیجه‌گیری:

توانمندی برنامه ریزی استراتژیک در سطح جهانی بر این پنج اصل بستگی دارد و این اصول موجب می‌شوند تا عوامل مزاحم فرایند برنامه ریزی استراتژیک حذف شوند و زمان لازم برای بحث و گفتگو و تقسیم دستور کار به مسائل حیاتی سازمان توسعه یابد.  با این حال، سخت‌افزار راه‌اندازی یک قابلیت استراتژیک در هر شرکت، فرایندی چند مرحله‌ای است. تحقیقات نشان می‌دهد که بسیاری از شرکت‌ها هنوز با اصول اولیه برنامه ریزی استراتژیک درگیر هستند و توسعه و بهبود برایشان بی‌معنی است. به احتمال زیاد پویایی بازار، مسائل فرهنگی و سایر ملاحظات خاص سازمانی، تعیین خواهد کرد که هر شرکت در مورد برنامه ریزی استراتژیک چگونه رفتار می‌کند.

اولین قدم مهم، خودآزمایی است: آیا برنامه ریزی استراتژیک شما تنها یک مراسم سالانه است که سازمان شما با بی‌اعتنایی به آن ادامه می‌دهد؟ یا این موضوع به معنای توانمند ساختن کل شرکت- از خط مقدم تا هیئت مدیره- است. در شرایطی که آشفتگی‌های بی‌سابقه‌ای در بازارهای جهانی وجود دارد شرکت‌ها نیازمند دید وسیع، اجرای جهانی و سازگاری سریع هستند که همین عوامل می‌توانند بازی را به طور کامل تغییر دهند. باید توجه داشت که این موضوع ممکن است تفاوت بین انتخاب عملکرد رضایت بخش و یا کشش به سمت پتانسیل کامل باشد.

منبع: BAIN

مترجم: مارال مختارزاده

برنامه ریزی استراتژیک

کتاب‌ها و دوره‌های آموزشی پیشنهادی

مقالات مرتبط

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *