شرکت‌های نفتی باید چه چیزهایی را درباره منابع انسانی در نظر بگیرند؟

صنعت نفت و گاز

رقابت بر سر مهارت‌های فنی سنتی چندان شدید نیست، درحالی‌که فشار رقابت برای مهارت‌های جدید تشدید شده است. سه روند عمده در زمینه مدیریت استعدادها و سرمایه‌های انسانی این رقابت را در صنعت نفت و گاز را تحت تأثیر قرار می‌دهد. این روندها علاوه بر تأثیرگذاری کلان، استراتژی منابع انسانی و مدل عملیاتی را نیز در این صنعت دستخوش تغییر و تحول می‌کنند. این مقاله به تحلیلی از این سه روند اختصاص یافته است.

در طول دهه گذشته، صنعت نفت و گاز به شدت با کاهش عرضه روبه‌رو بوده است و همین امر منجر به افزایش قیمت نفت در بیشتر فواصل دوره‌های پیشین شده است. این مسئله به‌موازات روند جهانی‌شدن، منجر به رقابت شدیدی برای جذب افراد مستعد در سطح جهان و ایجاد واحدهای متمرکز فنی شده است که می‌توانند استعدادهای کمیاب را از سرتاسر جهان جذب کرده و پرورش دهند. در یک سیستم تصمیم‌گیری متمرکز، تغییر و تحول نیازمند تعهد در رأس سازمان است و این تعهد به‌طورمعمول از طریق برنامه‌های تغییری رخ می‌دهد که از سوی رهبران سازمان شروع می‌شوند.

سه تغییر اساسی، صنعت نفت و گاز را متحول می‌کنند و پیامدهای قابل‌توجهی برای بازیکنان این صنعت دارند:

  • فراوانی منابع

    نیاز به آمادگی برای یک دوره قیمت‌های پایین و پایدار نفت و تمرکز بر هزینه، کارایی و سرعت. مهارت‌ها و قابلیت‌های مرسوم و سنتی دیگر آن‌قدرها ارزشمند و کمیاب نیستند، قابلیت اکتشاف مزیت کمی دارد، پروژه‌های بزرگ تنها راه رشد نیستند و فرصت‌های بازار ممکن است تنها برای شرکتی که پیشگام است، مقرون‌به‌صرفه باشد. درعین‌حال، ذخایر انرژی در گونه‌های مختلف متعارف، آب‌های عمیق، غیرمتعارف و تجدید پذیر هر یک نیاز به مدل عملیاتی متمایزی دارند که نمی‌توان آن را به‌طور بهینه تنها از یک واحد ستادی انتظار داشت.

  • پیشرفت‌های تکنولوژیک

    روش‌های قدیمی کار را برهم زده است و امکان تغییر و تحول در بهره‌وری را ممکن ساخته است. اتوماسیون جایگزین نیروی کار سنتی شده و مشاغل باقیمانده نیز به تعامل بیشتری میان انسان و ماشین نیاز دارند. هرچه دستگاه‌ها، ماشین‌ها و ابزارهای بیشتری به شبکه اینترنت متصل می‌شوند، داده‌های بیشتری تولید می‌شوند. انفجار داده‌ها به شرکت‌ها کمک کرده تا به‌طورجدی و بنیادین به بازاندیشی روش و چگونگی انجام کارها بپردازند.

  • تغییرات جمعیت شناختی

    به این معنی است که کارکنان خواستار تغییر در محیط کاری هستند و در مورد نقش شرکت‌های نفت و گاز در جامعه ابراز نگرانی می‌کنند. به‌زودی افراد جوان اکثریت نیروی کار را در بازارهای توسعه‌یافته تشکیل خواهند داد و در حال حاضر صعود آن‌ها به سمت نقش‌های مدیریتی و اجرایی شروع شده است. این نسل دیجیتال انتظارات خود را از تکنولوژی، همکاری، سرعت و پاسخگویی دارند. درعین‌حال، نیروهای مستعد تحصیل‌کرده در سطح جهانی، در بازارهای نوظهور نیز به سرعت در حال رشد هستند.

مهم‌تر از همه، شرکت‌ها به دنبال نیروهای مستعد دیجیتالی در کسب‌وکار هستند؛ به‌ویژه افرادی که با صنعت، رهبری و مهارت‌های دیجیتالی آشنا هستند و می‌توانند واسطی برای ایجاد ارتباط بین نیازهای تجاری و ارائه‌دهندگان راه‌حل‌های دیجیتال باشند. درست همان‌طور که مهارت‌ها و توانایی‌های جدید برای موفقیت در یک محیط صنعتی جدید موردنیاز است، همین امر برای ذهنیت و رفتار هم صادق است. به‌عنوان‌مثال، توانایی‌های رهبری روزبه‌روز باید تقویت شود زیرا نفت و گاز بیشتر شبیه سایر صنایع تولیدی با تمرکز بر کارایی و بهبود مستمر عمل می‌کند. این امر مستلزم تغییر فرهنگی و سازمانی نسبت به رهبران و تیم‌های اصلی خطوط مستقل است، بدون اینکه امنیت را در معرض خطر قرار دهد.

این تغییرات سازمان مسطحی را ایجاد می‌کند که در آن مهارت‌های مربوط به انجام یک وظیفه مشخص و لازم نسبت به جایگاه فرد در سلسله‌مراتب اهمیت می‌یابد. درعین‌حال، فناوری موجب تغییر نحوه ارتباط و دسترسی به اطلاعات در سراسر مرزهای سازمانی شده است. با دسترسی سریع به اطلاعات و تخصص، افراد مستقر در سطوح پایین‌تر سازمانی می‌توانند تصمیمات بیشتری بگیرند. بررسی دقیق این فرصت‌ها می‌تواند نه‌تنها به ارائه نتایج مستقیم کسب‌وکار کمک کند، بلکه همچنین در تقاضای کارهای معنادارتر از نسل بعدی نیروهای مستعد سازمانی تأثیر دارد.

صنعت نفت و گاز

تم‌ها و روندهای جدیدی که در حال شکل‌گیری منابع انسانی آینده هستند:

این تحولات صنعتی در زمانی اتفاق می‌افتد که در آن منابع انسانی هم به‌طور اساسی در حال تغییر کردن است. ما سه تم (و ۱۲ روند مرتبط) را برای شکل دادن به منابع انسانی در آینده در شکل ۱ می‌بینیم:

  • مدیریت ارزش و انرژی

    مبتنی بر این ایده است که هر یک از کارکنان با استفاده از اتوماسیون و ابزارهای دیجیتال در اختیارشان منجر به خلق ارزش بیشتری برای کسب‌وکار شوند و از این طریق سازمان می‌تواند بازده سرمایه‌گذاری در توسعه شخصی را افزایش دهد و از افرادی با عملکرد برتر حمایت کند تا بیشترین استفاده از تلاش‌ها و توانمندی‌هایشان گرفته شود. چنین رویکردی منجر می‌شود که از تلاش‌هایشان بیشترین استفاده ممکن صورت گیرد.

  • ابزارهای دیجیتالی و تحلیل‌گری

    به نیروی انسانی ابزارهایی برای مداخلات به‌هنگام و شخصی‌سازی‌شده می‌دهند. هوش مصنوعی و اتوماسیون می‌توانند نیروهای سازمان را از انجام بسیاری از کارها آسوده‌خاطر کنند.

  • مدل‌های سازمانی انعطاف‌پذیرتر

    نیز منابع انسانی را با ابزارهای قدرتمندی برای افزایش سرعت تغییر و بهبود مداوم تجهیز می‌کند، تکنولوژی جدید در این حوزه سازمان راه‌های مختلف مدیریت تعاملات انسانی و شیوه انجام کار را فراهم می‌کند.

پیامد روندها در استراتژی منابع انسانی و مدل عملیاتی صنعت نفت و گاز

تحولات صنعتی و تغییرات اساسی در سیستم منابع انسانی در صنایع مختلف، پیامدهای عمیقی برای کارکردهای منابع انسانی در شرکت‌های نفت و گاز دارند. با توجه به این موضوع، شرکت‌های نفت و گاز باید در استراتژی منابع انسانی خود تجدیدنظر کرده و از مدل عملیاتی مطابق با آن استفاده کنند.

استراتژی منابع انسانی:

در زمان پیشرفت سریع هوش مصنوعی، اتوماسیون و تعامل انسان و ماشین، افراد به هسته مرکزی شرکت‌های نفت و گاز (و کارکردهای منابع انسانی) تبدیل شده‌اند. در واقع، در تمام سطوح سازمان، هر کارمند باید ارزش بیشتری برای کسب‌وکار ایجاد کند. با توجه به این واقعیت و تفاوت‌های بهره‌وری گسترده بین افرادی با عملکرد میانگین و بالاتر، اهمیت استراتژی‌های منابع انسانی افزایش می‌یابد. به طور خاص، منابع انسانی با شناسایی فرد مناسب برای هر شغل به شیوه‌ای مبتنی بر واقعیت و حمایت از این افراد برای انجام تمام پتانسیل‌های خود، ارزش ایجاد می‌کنند.

بنابراین، منابع انسانی بایستی توجه خود را به سمت نقش استراتژیک متمرکز کند – مدیر ارشد منابع انسانی به عنوان مشاور مدیرعامل قرار می‌گیرد. از طرفی دیگر مدیرعامل، مدیر مالی و مدیر منابع انسانی باید همچون سه رأس مثلث در واحدهای کسب‌وکار و تیم‌های رهبری پروژه نقش ایفا کنند، زیرا رهبران منابع انسانی نقش‌های استراتژیک بیشتری دارند و رهبران واحد تجاری را از مسئولیت‌های استراتژیک منابع انسانی آگاه می‌کنند.

برای شروع این سفر، شرکت‌های نفت و گاز می‌توانند چهار اقدام استراتژیک را اولویت‌بندی کنند:

  • ارائه برنامه‌های توسعه خاص برای کارکنان کلیدی به منظور حمایت از آن‌ها در نقش و زمینه آن‌ها.
  • حرکت از تغییرات مبتنی بر برنامه به بهبود مستمر، برای مثال تلاش برای توانمندسازی رهبران و آزمایش مدل‌های عملیاتی جایگزین
  • طراحی نقشه راه برای تجزیه‌وتحلیل افراد با ترکیبی از تکنیک‌های اثبات‌شده که ارتباط واضحی با خلق ارزش و برنامه‌های تجربی اما ارزشمند دارند.
  • ایجاد استراتژی برای استعداد دیجیتال به منظور پاسخگویی به پیشرفت‌های تکنولوژیکی جهت پشتیبانی از هر حوزه کسب‌وکار

مدل عملیاتی منابع انسانی:

در هر سازمان، زمینه‌هایی وجود دارد که در آن یک رویکرد عملیاتی جدید در منابع انسانی می‌تواند ارزش قابل‌توجهی کسب کند.

  • مهارت‌ها و قابلیت‌های دیجیتالی:

در شرکت‌های نفت و گاز نیز همچون سایر زمینه‌های کسب‌وکار هوش مصنوعی، تجزیه‌وتحلیل و ابزارهای دیجیتال فرصت‌های زیادی را برای خلق ارزش در بخش منابع انسانی فراهم می‌کند. بنابراین، منابع انسانی باید توانمندی خود را در این حوزه‌ها توسعه دهد. بخش منابع انسانی به ویژه باید مترجمین داخلی را توسعه دهد. مترجم شخصی است که نه‌تنها داده و تحلیل را می‌شناسد، بلکه همچنین توانایی‌های استراتژیک منابع انسانی مانند کسب‌وکار و دانش صنعت را درک می‌کند. مترجم زمانی که شرکت به تجزیه‌وتحلیل‌های دیگران و دیگر راه‌حل‌های دیجیتال نگاه می‌کند، به‌عنوان صاحب محصول عمل کرده و اطمینان حاصل می‌کند که تیم‌های خارجی به حل مسائلی که باعث ارزش بیشتر کسب‌وکار می‌شوند، تمرکز می‌کنند. به همین ترتیب، مترجم با رهبران کسب‌وکار داخلی همکاری می‌کند تا نیازهای خود را درک کنند و تغییرات را بر اساس بینش تحلیلی تسهیل کنند.

  • به‌کارگیری نیروهای انسانی از یک ذخیره غنی و سازمان‌دهی مسطح:

هوش مصنوعی و ابزارهای دیجیتالی اجازه می‌دهند که ارائه‌دهندگان خدمات منابع انسانی بتوانند با افراد غیرمتخصص در این حوزه هم فعالیت داشته باشند. این موضوع نه‌تنها برای وظایف استانداردشده مانند حقوق و دستمزد، بلکه همچنین برای وظایف مبتنی بر ارزیابی مانند مشاوره کارمندان در برنامه‌های آموزشی مربوطه مفید است.

درواقع، ما معتقدیم که بخش مجزا منابع انسانی در کسب‌وکار کارآمدی کمتری نسبت به زمانی دارد که مدیر منابع انسانی، مدیر مالی و مدیرعامل در کنار یکدیگر همکاری کنند. به همین ترتیب، بخش منابع انسانی کوچک و استراتژیک باقی می‌ماند. این در حالی است که متخصصان منابع انسانی در تمامی بخش‌های سازمان در حال فعالیت و پرورش نیروهای مستعد هستند.

  • یکپارچگی بیشتر با کسب‌وکار:

چنین روشی همچنین کمک می‌کند تا کارکنان منابع انسانی بیشتر در پروژه‌های کسب‌وکار به کار گرفته شوند. به‌عنوان‌مثال، اگر یک شرکت پروژه خوبی را برای بهینه‌سازی برنامه‌ریزی اجرا کند، یک یا چند نفر از کارکنان منابع انسانی ممکن است تمام‌وقت در تیم پروژه حضور داشته باشند و در جهت ارزیابی پیامدها برای رفاه کارکنان و یا حتی برای ایجاد بینش مناسب برنامه‌ریزی تیمی با استفاده از تجزیه‌وتحلیل افراد کمک کنند.

این نوع تعامل از هر دو نقش مهم منابع انسانی استراتژیک و یک روند کلی به سوی گروه‌های مستقل و متقابل که قصد حل مشکلات خاص کسب‌وکار را دارند، پشتیبانی می‌کند. به طور متناقض، حرکت نیروهای منابع انسانی از یک بخش کسب‌وکار به رویکردی متمرکز و اینکه کارمندان منابع انسانی در همه جای سازمان وجود داشته باشند، انسجام بسیار بیشتری را در کسب‌وکار ایجاد می‌کند و تأثیر مستقیم‌تری بر ایجاد استراتژی و خلق ارزش کسب‌وکار خواهد داشت.

در شرایط تجاری امروزی توانایی شرکت‌ها برای مدیریت استعداد، یک محرک، عامل یا محدودیت بزرگ در ایجاد مزیت رقابتی و ارزش تجاری سازمان محسوب می‌شود. منابع انسانی باید بخشی از استراتژی کسب‌وکار باشد و حتی از طریق پشتیبانی داده‌ها و ایجاد چشم‌اندازی مناسب برای مدیریت استعداد و فرصت‌هایی که شرکت با آن مواجه خواهد شد. به ایجاد و توسعه استراتژی هم کمک کند.

علاوه بر این، با ارزش بیشتری که هر کارمند ایجاد می‌کند، حفظ و توسعه یک فرهنگ قوی مبتنی استعداد، به طور فزاینده‌ای مهم می‌شود. درنهایت، چنین فرهنگی از طریق پیاده‌سازی روش‌های صحیحی که در خلال تحولات و روندهای منابع انسانی شکل گرفته است، ایجاد و حفظ می‌شود. با دست یافتن به (بعضی از) این فرصت‌ها، شرکت‌های نفت و گاز نه‌تنها خدمات حوزه منابع انسانی خود را بهبود می‌بخشند، بلکه نقش استراتژیک منابع انسانی را نیز تقویت می‌کنند و فرهنگ‌های استعدادی خود را گسترش می‌دهند تا سازمان‌هایی قوی و پایدار را توسعه دهند.

منبع: MCkinsey

مترجم: مارال مختارزاده

صنعت نفت و گاز

کتاب‌ها و دوره‌های آموزشی پیشنهادی

مقالات مرتبط

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *