سه اشتباه پرهزینه در مدیریت استعداد سازمان

blank

صرف‌نظر از اینکه در چه مرحله‌ای از چرخه تجربه کارکنان یعنی جذب، استخدام، حفظ و توسعه یا خروج قرار دارید، موضوع تجربه کارکنان باید اولویت شما باشد. بله، قابلیت‌ها و ذهنیت‌ها برای موفقیت سازمان اهمیت دارند، اما بدون تجربه مثبت و معنی‌دار کارمندان از سازمان و محیط کاری بهره‌وری، تصویر برند، رشد و بقای سازمانی دچار مشکل خواهد شد. سؤالی که پیش می‌آید این است که اگر از لنز تیمی به موضوع نگاه کنیم، تجربه معنی‌دار کارمندان یعنی چه؟ موسسه گالوپ در پاسخ به این سؤال می‌گوید: “این مفهوم همه‌چیز را از نقاط قوت و روابط شخصی تا استفاده از تکنولوژی و محیط کار فیزیکی در بر می‌گیرد. در واقع تجربه کارمند، تصویر بزرگی است که تمام تلاش‌های شما را برای جذب، تعامل و توسعه کارکنان نشان می‌دهد”.

در طی سال‌ها، داستان‌های زیادی در سراسر جهان برای بررسی اینکه چرا کارمندان سازمان خود را ترک می‌کنند، روایت شده است. درحالی‌که همه‌چیز در محل کار در حال تغییر است، نیاز اساسی کارمندان ثابت باقی مانده است و آن هم عبارت است از: یادگیری و رشد، تعلق سازمانی، ارتباطات و شفافیت. ما در یک بازار کار سخت و رقابتی قرار داریم و به لطف تکنولوژی و پیدایش انقلاب کارگری، اکنون راه‌های زیادی برای کسب درآمد خوب علیرغم وجود شغل‌های تمام‌وقت «سنتی» وجود دارد. در ادامه به سه مشکل خاص اشاره می‌شود که بر تجربه کارمند تأثیر می‌گذارد. نتیجه مصاحبت با اریکا والینی، رهبر سرمایه انسانی ایالات‌متحده در شرکت مشاوره دیلویت در ادامه آورده شده است.

هیچ استراتژی برای پویایی و تحرک داخلی وجود ندارد

کارکنان شما می‌خواهند چالش‌برانگیز و الهام‌بخش باشند و یادگیری راهی برای پاسخ به این نیاز است. فقدان شور و اشتیاق و بدبینی با فرسودگی فردی و شغلی مرتبط است. نکته مهم این است که هنگامی‌که کارکنان احساس ارزشمندی کرده و نقاط قوت خود را درک می‌کنند، به‌احتمال‌زیاد برانگیخته می‌شوند. یادگیری می‌تواند در سطوح مختلفی انجام شود، اما اساساً مهم است که یادگیری برای حمایت از خلاقیت، حل مسئله، ارتباط، یا هوش هیجانی اتفاق بیفتد. در واقع پایه و اساس تحرک داخلی، یادگیری و توسعه است.

شرکت‌ها چه‌کاری می‌توانند برای بهبود پویایی و تحرک داخلی خود انجام دهند؟ واقعیت این است که یک حوزه قابل‌مشاهده و ملموس در این مورد، قابلیت دیدن فرصت‌هاست. ایجاد تحرک و پویایی داخلی زمانی که کارکنان فرصت‌های خارج از وظایف، جغرافیا و یا حوزه کسب‌وکار خود را نمی‌دانند، بسیار مشکل است. پویایی داخلی در مورد حرکت در سراسر بخش‌های سازمان و تقسیمات آن است؛ بنابراین، شما نیاز به سیستم‌هایی دارید که در آن بخش‌های مختلف سازمانی با استفاده از تکنولوژی قابلیت کار و بقا کنار یکدیگر را داشته باشند. این دقیقاً همان‌جایی است که ایجاد زیرساخت‌هایی برای مجزا ساختن واحدها یا کسب‌وکارهای مجزا بسیار دشوار است.

از طرف دیگر نکته‌ای که وجود دارد این است که فرایندهای پویایی داخلی در سازمان بسیار مقرراتی و از پیش تعیین شده است و نیاز به جوانب متنوعی دارد که با بسیاری از تأییدیه‌ها تکمیل می‌شود. همین امر موجب می‌شود که کارکنان برای انجام این کار بی‌انگیزه شوند چون احساس می‌کنند که مسئله پیچیده‌ای است. چنین مشکلی دقیقاً به زیرساخت برمی‌گردد.

مانع بزرگ‌تر در مورد این موضوع جوانب رفتاری است. در گزارش سالانه ۲۰۱۹ نشان داده شد که ۴۶ درصد از سازمان‌ها اذعان دارند که مدیران عمدتاً به این دلیل که توسط عملکرد عملیاتی خود اندازه‌گیری می‌شوند، از تحرک و پویایی داخلی حمایت نمی‌کنند. به عنوان یک مدیر، آیا می‌خواهید کارمند بسیار مستعدی را از دست بدهید؟ بنابراین اگر می‌خواهید چنین اتفاقی بیفتد بهتر است توسعه پویایی داخلی را جزئی از اهداف عملکردی مدیران در نظر بگیرید.

کار کردن به‌عنوان یک موقعیت نه یک هدف:

تام رات می‌گوید: «کار یک هدف است، نه یک جایگاه.» در گزارش دیلویت تنها ۵۳٪ از پاسخ‌دهندگان احساس کردند که سازمان‌هایشان در ایجاد کار معنی‌دار مؤثر بوده‌اند. معنی‌داری و هدف دارای مفاهیم و تعاریف مشابهی هستند. ما تمایل داریم معنی‌دار بودن را بر اساس آنچه دیگران در صنعت ما انجام می‌دهند، تعریف کنیم ولی درعین‌حال همه ما تعریف خودمان را برای معنی‌دار بودن داریم. بهتر است در مورد این مفهوم رویکرد عمیق‌تری را برگزینیم.

شرکت‌ها چگونه می‌توانند بیشتر برای هدف کار کنند تا جایگاه شغلی؟ سه حوزه کلیدی وجود دارد. اول اینکه احساس تعلق‌خاطر سازمانی را مدنظر داشته باشید؛ بنابراین، باید به این سؤال پاسخ دهید که آیا کارکنانتان به سازمان تعلق‌خاطر دارند؟ این مسئله امروز بیش از قبل اهمیت یافته است زیرا با روی کار آمدن تکنولوژی کارکنان فکر می‌کنند که روبات‌ها جایگزین انها خواهند شد و این موضوع دغدغه فکری آن‌هاست. دوم، در حوزه ارزشمند شمردن کار و اعتبار دادن به آن است. من چه ارزشی برای کارم دارم؟ کار من چگونه ارزش خلق می‌کند و چگونه این ارزش را می‌فهمم؟ قسمت سوم، در مورد کمک به کارمندان برای تبدیل‌شدن به بهترین و کامل‌ترین شکل از خودشان است.

blank

اولویت دادن پول نسبت به بهبودی و سلامتی کارکنان

بیشتر سازمان‌هایی که دغدغه فرسودگی شغلی کارمندان را دارند درنهایت پول را نسبت به کارکنانشان در اولویت قرار می‌دهند. این مسئله به دو روز اتفاق می‌افتد:

  1. وقتی سازمان‌ها از کارمندان خود انتظار دارند تا برای ساعت‌های طولانی کار کنند یا فرهنگ‌سازمانی حاکم بر انها از هماهنگی بین زندگی کاری و شخصی حمایت نمی‌کند.
  2. زمانی که انگیزه‌های مالی روشی اساسی برای نشان دادن ارزش هستند.

نکته نهایی اینکه پاداش مالی لازم هست ولی کافی نیست. سازمان‌ها نیاز به انعطاف‌پذیری، یادگیری شخصی، توسعه فرصت‌ها و تعهد به آسایش و رفاه کارمندان هم دارند. درواقع، دیلویت متوجه شد که تقریباً یک‌چهارم (۲۳٪) سازمان‌ها نمی‌دانند به چه چیزی در کارکنان پاداش می‌دهند و برای آن ارزش قائل می‌شوند. برای ایجاد تجارب اثربخش در کارکنان، نیازمند تغییر ذهنیت‌ها و بازاندیشی فرهنگی به‌ویژه در نسل جدید و جوان نیروی کار هستیم.

منبع: Forbes

مترجم: مارال مختارزاده

blank

کتاب ها و دوره های آموزشی پیشنهادی

مقالات مرتبط

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *