راهکارهایی برای ارزشمندتر کردن برنامه های آموزشی

blank

راهکارهایی برای ارزشمندتر کردن برنامه های آموزشی

شرکت‌ها در سراسر جهان سالانه ۱۰۰ میلیارد دلار می‌پردازند تا به کارمندانشان مهارت‌هایی همچون ارتباطات، تکنیک‌های فروش، مدیریت عملکرد یا عملیات ناب را که برای بهبود عملکرد شرکت به آن‌ها نیاز است، بیاموزند. با این حال، آموزش معمولاً تأثیر زیادی ندارد. در واقع، تنها یک‌چهارم از پاسخ‌دهندگان به نظرسنجی شرکت مک‌کنزی، اظهار داشتند که برنامه‌های آموزشی آن‌ها به طور قابل توجهی موجب بهبود عملکرد کسب‌وکارشان شده است و اکثر شرکت‌ها حتی پیگیر بازدهی‌های سرمایه‌گذاری‌هایشان در زمینه آموزش نیستند. با این حال آن‌ها آموزش را حفظ می‌کنند، زیرا نیروی کار بسیار ماهر به‌وضوح بهره‌وری بیشتری دارد و همچنین علاوه بر این کارکنان اغلب نیاز به مهارت‌های جدیدی برای مقابله با تغییرات در استراتژی یا عملکرد سازمان دارند.

با دانستن میزان اهمیت کارکنان ماهر، شرکت‌ها باید در پرورش این کارکنان بهتر عمل کنند. هنگامی‌که رهبران ارشد بر اثربخشی آموزش تمرکز می‌کنند و شخصاً درگیر آن می‌شوند، بهبود می‌تواند به‌سرعت ایجاد شود. محتوای آموزش، به‌خودی‌خود بزرگ‌ترین مسئله نیست، اگرچه بسیاری از شرکت‌ها مطمئناً می‌توانند آن را بهبود بخشند. مهم‌ترین پیشرفت‌ها در بازخوانی اندیشه‌ها و ذهنیت‌هایی است که کارکنان و رهبران آن‌ها به آموزش و همچنین محیطی که بعداً به آن‌ها می‌آیند، خواهند داشت. در ادامه به وظایفی اشاره می‌شود که رهبران ارشد می‌توانند برای بهبود امور آموزشی انجام دهند:

قبل از اینکه آموزش شروع شود:

به افرادی که می‌خواهند یاد بگیرند، کمک کنید:

بزرگسالان در مراحل پیش‌بینی‌شده‌ای یاد می‌گیرند. برای مثال، قبل از اینکه کارکنان بتوانند به طور مؤثر مهارت‌های جدید را به‌کارگیرند، باید متقاعد شوند که این کار باعث بهبود عملکرد سازمان می‌شود، باید تشخیص دهند که عملکردشان در این حوزه به‌خصوص ضعیف است و در واقع مصمم شود که یاد بگیرد. با این حال، اکثر برنامه‌های آموزش و پرورش شرکت‌ها این پیش‌نیازها را نادیده می‌گیرند و فقط فرض می‌کنند که کارکنان “آموزه‌های آنان را دریافت می‌کنند”. این رویکرد یک اشتباه بزرگ است زیرا به روالهای عادی فلسفه شک و تردید اجازه می‌دهد که موانع یادگیری را ایجاد کنند. نتایج برای هر کسی که در یک رویداد آموزشی شرکت کرده باشد قابل پیش‌بینی است. به جای نزدیک شدن به آموزش به عنوان یادگیرندگان فعال، بسیاری از کارکنان با تفکراتی در قالب ذهنیت‌های دیگری همچون یک زندانی (“من اینجا هستم، زیرا باید باشم”)، گردشگر (“مهم نیست که اینجا هستم، این استراحت خوبی بین انجام کار واقعی‌ام است”) یا اساتید (“همه اینجا هستند تا یاد بگیرد، من فقط باید خرد و دانشم را با آنان به اشتراک گذارم”) در جلسه حضور دارند.

برای جلوگیری از این نتایج، شرکت‌ها باید به کارکنان کمک کنند تا نیاز به تغییر را در خود نهادینه کنند و تمایل به کسب مهارت‌هایی را به وجود آورند که پیشرفت را به ارمغان خواهند آورد. بهترین روش این است که گیرندگان آموزش یا همتایانشان در تعیین تغییراتی که باید انجام شود و چرایی آن دخیل باشند، در این صورت افراد به سفیرانی قابل‌اعتماد تبدیل می‌شوند که برای ایجاد تغییر در سازمان تلاش می‌کنند. اگر این مقوله امکان‌پذیر نیست، هدف مشابهی را برگزینید. برای مثال شروع یک برنامه آموزشی با تجزیه‌وتحلیل مشکلات عملکردی فعلی افراد یا واحدهای کسب‌وکار و بررسی چگونگی کمک این مهارت‌ها به بهبود عملکرد، می‌تواند کمک‌کننده باشد.

یک شرکت خرده‌فروشی را در نظر بگیرید که خدمات مشتری و مهارت‌های فروش آن نسبتاً ضعیف قلمداد می‌شود. این شرکت تیم‌هایی از مدیران حوزه‌های متمایز، نمایندگان خدمات مشتری و فروشندگان را تشکیل داد تا بتوانند سطح مهارت‌های فعلی خود را درک کنند و برنامه‌هایی را برای بهبود آن‌ها برنامه‌ریزی نمایند. تیم‌ها از سازمان‌های پرقدرتی مانند ریتز کارلتون بازدید کردند تا نمونه ای از خدمات خوب به مشتریان را ببینند. تیم همچنین تمرینات خرید مخفیانه را انجام دادند (به فعالیت‌هایی گفته می‌شود که به صورت مخفیانه و ناشناس و در قالب خرید از یک فروشگاه یا مراجعه به یک سازمان انجام می‌شود. هدف از این بازدیدهای مخفیانه، این است که وضعیت موجود در فروشگاه یا سازمان، به دقیق‌ترین شکل ممکن بررسی شود). هنگامی‌که گروه ترکیبی از بهترین خدمات را دریافت کردند، پیشنهاد می‌دادند که بهبود خدمات می‌تواند دربردارنده‌ی مزیت رقابتی واقعی باشد. گروه همچنین نظرسنجی‌های خروجی مشتریان خرده‌فروشی را برای بررسی همبستگی کیفیت تجربه با میزان خریدشان و اینکه آیا قصد بازگشت به فروشگاه را دارند یا خیر انجام داد و تیم ها صدها نفر از همکاران خود را در عمل مشاهده کردند، لذا به خوبی به این باور رسیدند که شرکت تجربه بزرگی را به مشتری ارائه نمی‌دهد و تغییر لازم است.

سپس برای بهبود خدمات و فروش مشتریان، تیم‌ها فرآیندهای جدید و ابزارهای جدیدی را ایجاد کردند، از جمله راهنماهایی که به فروشندگان کمک می‌کرد تا ویژگی‌های محصول را به مزایای مورد انتظار خریداران ارتباط دهند. سپس، آن‌ها شروع به پیشرفت در چند فروشگاه کردند. نتایج قابل‌توجه بود – جهش دورقمی در نرخ تبدیل و افزایش فروش در دسته‌بندی‌های مهم محصول. در نهایت، پس از نمایش نتایج در جلسه‌ای از مدیران خرده‌فروشی شرکت و ایجاد اعتبار برنامه، گروه ها، مدیران را تشویق کردند تا فرصتی برای آغاز آموزش در فروشگاه‌هایشان داشته باشند.

ذهنیت‌های مضر را کشف کنید:

حتی زمانی که کارکنان آنچه را آموخته‌اند یاد می‌گیرند، اغلب آن‌ها را نمی‌پذیرند. اگر این اتفاق بیفتد، آموزش‌ها صرف‌نظر از اینکه چقدر خوب باشند، هدر خواهند رفت. ذهنیت پیش نگر یکی از علل شایع این مشکل است. بنابراین شرکت‌ها باید ذهنیت‌های مشکل‌ساز با شدت‌های مشابه را برای حل شکاف‌های مهارتی کشف کنند.

به‌عنوان‌مثال، خرده‌فروشی بزرگی تلاش کرده است تا تمرکز خود را بر مشتریانی با سابقه بیش از دو سال بگذارد. همین موضوع موجب سرمایه‌گذاری میلیون‌ها دلار در تدریس فرآیند فروش پنج مرحله‌ای، نظارت بر بازخورد مشتری و اجرای برنامه‌های یادگیری الکترونیکی به منظور ارتقاء دانش کارکنان خود در مورد محصولات فروخته‌شده، گردیده است. فروشندگان، گواهی‌نامه هر آزمون مورد نظر را دارا بودند اما هنوز از مهارت‌های جدیدشان در کار استفاده نمی‌کردند. بازخورد مشتری و عملکرد فروشگاه همچنان تیره‌وتار باقی مانده بود.

برای فهمیدن دلیل این موضوع، این شرکت ترکیبی از مصاحبه با کارمندان، گروه‌های متمرکز و نظرسنجی را انجام داد. دو ذهنیت مخرب نمایان شدند. اولاً، فروشندگان اساساً معتقد بودند که رفتار خریداران تغییر کرده است، به‌طوری‌که در حال حاضر اغلب در فروشگاه‌ها قدم می‌زدند و اکثر خریدشان به صورت آنلاین است؛ بنابراین، در بهترین حالت کارکنان با خریداران حضوری‌ای مواجه هستند که درآمد کمی دارند. دوم، فروشندگان به سن، جنسیت و کلیشه‌های نژادی مشتریانی که از آن‌ها خرید می‌کنند، توجه دارند و تمایل دارند دیگران را نادیده بگیرند. نظرسنجی خریدار، بررسی خرید و داده‌های تبدیلی، هر دو ذهنیت را نادرست نشان داد.

این شرکت تلاش‌های آموزشی خود را دوباره آغاز کرد که در حال حاضر بر اساس نوعی بحث آزاد از این دو ذهنیت، با استفاده از حقایق برای برطرف کردن داستانهای ساختگی و ایجاد شور و شوق جدید برای خدمات مشتری، تنظیم شده است. فروشندگان شروع به اعمال روش‌هایی کردند که قبلاً آموخته‌ بودند که به سرعت موجب بهبود ۱۵۰ نقطه اساسی نرخ تبدیل در فروشگاه‌های اصلی و بهبود ۲۰ درصدی درآمد خالص شد.

 رهبران را در رأس قرار دهید:

برای اطمینان از این‌که آموزه‌ها هنگام به پایان رسیدن آموزش، نهادینه شده است، شرکت‌ها از قبل باید پشتیبانی معناداری از رهبران مربوطه داشته باشند. به نظر می‌رسد این نکته واضح است، اما می‌بینیم که بسیاری از برنامه‌های آموزشی را وقتی متوقف می‌کنیم که رهبران در اصل با اهداف برنامه موافق‌اند، اما موفق به انعکاس آن‌ها در رفتار خود نیستند. به‌این‌ترتیب به کارکنان این سیگنال را می‌دهند که لزومی برای تغییر وجود ندارد.

به‌عنوان‌مثال، یک شرکت صنعتی متوجه شد که نیاز به ارتقاء مهارت‌های بخش بازاریابی خود دارد. کارکنان منابع انسانی برنامه‌ای را طراحی کردند که مبتنی بر تعریف دقیق از مهارت‌های جدید بازاریابان خوب باشد و شامل یک برنامه درسی است که توسط دانشگاهی پیشرو ایجاد شده است. به موازات، این شرکت چندین کارمند با مهارت‌های خاص را استخدام کرده بود که سعی در پرورش آن مهارت‌ها داشت و احتمالاً با مرتفع شدن این موضوع، به همکاران این افراد هم کمک می‌شد تا چنین مهارت‌هایی را توسعه دهند. بااین‌حال، پس از ارسال کارکنان بازاریابی از طریق این برنامه، مدیران ارشد هنوز از قابلیت‌های این دپارتمان ناامید بودند. بدتر از آن، به نظر می‌رسید بسیاری از بازاریابان وقتشان را صرف چیزهایی کردند که واقعاً بازاریابی نیست، مانند حل‌وفصل اختلالات خدمات به مشتری.

بررسی دقیق‌تر نشان داد که مهارت‌های بازاریابی جدید، منشأ ریشه‌ای نداشت، چراکه این شرکت رهبران اداری را آموزش نداده بود لذا مهارت‌های لازم را نداشتند و نمی‌توانستند مدل‌های مؤثر کارآمدی باشند. علاوه بر این، رهبران آماده تغییر شیوه برگزاری جلسات، تصمیم‌گیری در مورد برنامه‌های تبلیغاتی یا برندینگ، انجام گفتگوهای عملکردی و یا آموزش مهارت‌های بازاریابی دیگر نبودند. به همین ترتیب، کارکنان متوجه شدند که کارفرمایانشان به طور خاص علاقه‌مند به استفاده از مهارت‌های جدید نیستند و باید زمان زیادی را صرف فعالیت‌های قدیمی مانند حل بحران‌های مشتری کنند.

زمانی که رهبران کسب‌وکار در طراحی و تحویل برنامه‌های آموزشی مشارکت کرده و آن‌ها را به روش‌های جدید کاری الصاق می‌کنند، نتایج بسیار بهتر خواهد بود. به‌عنوان‌مثال، یک شرکت مرتبط با کالاهای مصرفی امیدوار است که مهارت‌های بازاریابی خود را از طریق دخیل کردن مدیران ارشد با طیف وسیعی از عملکردها تقویت کند. برای این کار بحث مفصلی در مورد اینکه چه مهارت‌های بازاریابی موردنیاز است، آغاز شد. سپس رهبران بازاریابی فرآیندهای مربوطه‌ای همچون ایجاد بینش در مشتری را بازسازی کردند تا به‌طور صریح از محتوای برنامه استفاده کنند. برای نهادینه کردن اهمیت کسب مهارت‌های جدید، رهبران شرکت ابتدا به سراغ آموزش رفتند، بسیاری از رهبران دوره‌های بعدی را آموزش دادند و همچنین به‌عنوان الگوی نقش برای تقویت رفتار جدید از آن‌ها استفاده شد. این برنامه به طور کلی عملکرد کسب‌وکار را به‌شدت بهبود بخشید و به شرکت کمک کرد تا از روند کاهش‌یافته یا مسطح واحد، به رشد حجمی دو رقمی و از رشد خالص رو به رشد و عملکرد حاشیه‌ای تا نرخ رشد سالیانه ۹ درصد ارتقا یابند.

هنر درست پرسیدن

به محل کار بازگردید:

مهارت‌های جدید را تقویت کنید

شرکت‌کنندگان به‌ندرت هر برنامه آموزشی را به قصد اینکه مهارت‌های جدید را در عمل اعمال کنند، ترک می‌کنند. علاوه بر این، ترک عادت‌های قدیمی سخت است، بنابراین تقویت و حمایت از رفتارهای جدید پس از یادگیری بسیار مهم است. به علاوه، شرکت‌ها معمولاً انتظار دارند که کارکنان به کار بازگردند و خودشان کشف کنند که چگونه آنچه را که در فعالیت‌های روزمره آموخته‌اند با آن چیزهایی که اغلب وقت خود را صرف آن می‌کنند، بیامیزند.

این نوعی مشکل خاص برای یک شرکت بیوتکنولوژی بود که تلاش می‌کرد مهارت‌های مدیریت عملکرد ضعیف خود را بالا ببرد. (در واقع، در ابتدای تلاششان، مدیریت عملکرد بسیار ابتدایی بود تا جایی که کارکنان حتی توصیف شغلی نداشتند.) این شرکت خودش را وقف بهبود و آموزش مهارت‌های موردنیاز تمامی مدیران کرد؛ اما زمانی که این مدیران به کار بازگشته بودند، نمی‌توانستند زمان را برای ادغام بررسی عملکردشان با روال کارهای روزمره خود مدیریت کنند و این آموزه‌ها هیچ کمکی به کارشان نکرد. دو سال بعد، هیچ‌چیز تغییری نکرد و تمام آنچه مدیران آموخته بودند از دست رفت.

تقابل این تجربه با مثال تولیدکننده بزرگ صنعتی، تلاش برای بهبود مهارت‌های مدیریت عملکردی خود است. این شرکت سرپرست‌های خط مقدم خود را در زمینه مربیگری و انجام گفتگوهای بهتر با خطوط کارگران آموزش داد و سرپرستان موافقت کردند تا بلافاصله شروع به آموزش مهارت‌های جدید کنند. ناظران حتی کارت‌های لمینیتی داشتند که می‌توانستند از آن‌ها به عنوان “ورق تقلب” برای هدایت مکالمات استفاده کنند.

اما در طبقه کارگر، بسیاری از حواس‌پرتی‌ها، تعارضات و دیگر موانع روزمره و پیش‌پاافتاده به‌راحتی موجب شد که عادت‌های قدیمی بازگردند. در حقیقت، بررسی سیستم در طول هفته‌ای که آموزش رخ داده بود نشان داد که ناظران هیچ‌یک از رفتارهای جدید را تمرین نمی‌کردند. وقتی شرکت از مدیران اجرایی علت این موضوع را خواستار شد، مشخص شد که سرپرستان به دلایل زیر وقت نگذاشته بودند: هم به این دلیل که هدایتگری و گفتگوهای بازخوردی سخت می‌شد و هم به این دلیل که احساس می‌کردند مدیران اجرایی از تلاش‌هایشان حمایت نخواهند کرد. سرپرستان اذعان داشتند که تمرینات آموزشی گذشته هرگز با پیگیری همراه نشده بود.

برای نشان دادن این‌که در حال حاضر این برنامه‌های آموزشی متفاوت خواهد بود، مدیران اصرار داشتند که مکالماتی صورت گیرد و حتی ناظران را برای کمک به طبقه کارگری، به سمت آن‌ها سوق دادند. درحالی‌که این امر برای همه افراد حاضر در برنامه ناخوشایند بود، اما ناظران به‌زودی با استفاده از مهارت‌های جدید اعتمادبه‌نفس را دریافت و شروع به دیدن نتایج کردند. در واقع، ظرف مدت دو ماه، بهره‌وری، قابلیت اطمینان و عملکرد ایمنی، همه بهبود یافته بود و این کارخانه توانست ۲۵ درصد تولید بیشتر را نسبت به گذشته داشته باشد.

تأثیر را اندازه‌گیری کنید

اندازه‌گیری تأثیر به نظر موضوعی اساسی میاید اما اکثر شرکت‌ها این کار را انجام نمی‌دهند. تحقیقات مک کینزی نشان می‌دهد که تنها ۵۰ درصد از سازمان‌ها دغدغه این موضوع را دارند و به دنبال بازخورد شرکت‌کنندگان در مورد برنامه‌های آموزشی هستند. بدتر از آن، تنها ۳۰ درصد از هر نوع معیار دیگری استفاده می‌کنند. البته این بدان معناست که بسیاری از شرکت‌ها اساساً میزان اثربخشی آموزش را با پرسش از شرکت‌کنندگان، اندازه‌گیری می‌کنند (مثلاً این سؤال که دوره آموزشی را دوست داشتید یا خیر). علاوه بر خطر تشویق “سرگرمی” در مورد این موضوع، مشکل این رویکرد این است که می‌تواند به‌عنوان برنامه‌هایی جریمه‌ای قلمداد شود که افراد را در خارج از مناطق آسایششان مستقر کرده و علاوه بر این، دفتر منابع انسانی و سایر برنامه نویسان برنامه‌های آموزشی را تیز تحت تأثیر قرار می‌دهد. راه‌حل این است که تأثیر برنامه‌های آموزشی را در برابر هر معیار اندازه‌گیری تجاری که به منظور بهبود طراحی شده است، بررسی کنیم. اگر این موضوع امکان‌پذیر نیست، اندازه‌گیری شاخص‌های پیشرو، مانند تغییر رفتار واقعی، می‌تواند بینش موردنیاز را فراهم کند.

آموزش می‌تواند به طرق مختلفی به اشتباه برود؛ اما مهم‌ترین شکست‌ها در خارج از کلاس درس رخ می‌دهد. با تمرکز بر ایجاد ذهنیتی پذیرنده قبل از وقوع اشتباه و اطمینان از محیطی که از جبران اشتباه حمایت می‌کند، شرکت‌ها می‌توانند به‌طور چشمگیری تأثیر برنامه‌های آموزشی بر کسب‌وکارشان را بهبود دهند.

 

مترجم: مارال مختارزاده

blank

دوره های آموزشی مدیریت بازاریابی

مقالات مرتبط

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *