دو رویکرد برای شراکت میان سازمان‌های بزرگ و استارت‌آپ‌ها

blank

اگرچه برخی از شرکت‌های بزرگ روی استارتاپها سرمایه‌گذاری می‌کنند، اما یک رویکرد رو به رشد برای نوآوری سازمانی، همکاری با آن دسته از شرکت‌های نوپایی است که پتانسیل رشد بالایی دارند. هنگامی که یک شرکت بزرگ شروع به شراکت با استارتاپها می‌کند، انتظار می‌رود که نتیجه برد-برد حاصل شود. شرکت‌های بزرگ‌تر دارای منابع و مشروعیت‌هایی هستند که استارتاپ‌ها برای رسیدن به آن تلاش می‌کنند؛ از طرف دیگر، استارت‌آپ‌ها چابکی و ایده‌های جدیدی دارند که برای نوآوری شرکت‌های بزرگ‌تر بسیار مفید خواهد بود. برای شرکت‌های فعال در حوزه فناوری اطلاعات، به‌کارگیری بسترهای تکنولوژیک این استارت‌آپ‌ها به عنوان جزئی از کسب‌وکارشان می‌تواند تاحدودی به عنوان یک انگیزه قلمداد شود؛ اما محرک شرکت‌هایی که در زمینه‌ای به‌غیراز فناوری اطلاعات کار می‌کنند، کاهش آسیب‌های ناشی از نوآوری‌های برهم‌زننده عصر دیجیتال است.

اما اغلب عدم‌تقارن میان‌سازمانی سبب می‌شود که همکاری میان این سازمان‌های متفاوت کار ساده‌ای نباشد. تفاوت و تنوع در اندازه، ساختار و میزان قدرت باعث می‌شود که استارتاپها به سختی بتوانند با دپارتمان حقوقی و افراد سازمان‌های بزرگ‌تر ارتباط بگیرند. بنابراین برای سازمان‌ها ضروری است که برای کار با استارت‌آپ‌ها از واسطه‌های قابل اعتمادی کمک بگیرند. در این یادداشت دو رویکرد واسطه مؤثر تحت عنوان هم‌گروهی و کانالیزه کردن معرفی‌شده‌اند.

در یک فرایند هم‌گروهی، سازمان بستری را ایجاد می‌کند که مجموعه‌ای از استارتاپها برنامه‌ای ابتکاری را با یکدیگر آغاز می‌کنند، این کار همچون اتفاقی است که در شتاب‌دهنده‌ها، در دوره قبل از راه‌اندازی اتفاق می‌افتد و معمولاً چند ماه طول می‌کشد. همکاری در میان استارتاپها اغلب بخش مهمی از این فرایند است. درحالی‌که هم‌گروهی استارتاپ‌ها می‌تواند رقابت را تشدید کند، اما چنین رویکردی بخش مهمی از فرایند شراکت با استارتاپها برای سازمان‌های بزرگ‌تر خواهد بود. برای مثال مایکروسافت شتاب‌دهنده‌ای را ایجاد کرده است که ۴ ماه به استارتاپها خدماتی همچون زیرساخت‌های فناوری اطلاعات، مشاوره، فرصت‌های شبکه‌سازی و غیره ارائه می‌دهد. در نهایت رقابت برای انتخاب شریک تجاری از بین این استارتاپها در جلسه‌ای با حضور مدیران و شرکای مایکروسافت و همچنین متخصصین سرمایه‌گذاری خارجی انجام می‌شود. همچنین برنامه Grants4Apps Bayer یک برنامه شتاب‌دهنده ۱۰۰ روزه در برلین را برای استارتاپ های فعال در سلامت دیجیتال ارائه می‌کند. از نمونه‌های دیگر، شتاب‌دهنده متمرکز بر بیمه SwissRe است که در بنگلور هند راه‌اندازی شد.

در نقطه مقابل، در رویکرد کانالیزه (متمرکز)، تعداد کمی از استارتاپ‌ها حضور دارند و به جای شروع فرایند، آن را تکمیل می‌کنند. استارتاپها در یک فرایند مشخص بررسی صلاحیت می‌شوند و اغلب از سایر استارتاپهای مشارکت‌کننده در برنامه اطلاعی ندارند. رویکرد تمرکزی یا کانالیزه اساساً یک رقابت را حول مجموعه‌ای محدود از فرصت‌های مشارکت و همکاری شامل می‌شود. برای درک بهتر این رویکرد، برنامه SAP Startup Focus را در نظر بگیرید. این برنامه از استارتاپ‌هایی حمایت می‌کرد که از پتانسیل بالایی برخوردار بودند و برنامه‌های کاربردی جدیدی را بر مبنای پلت فرم پایگاه داده شرکت سَپ طراحی کرده بودند و به آن‌ها کمک می‌کرد تا از طریق ارتباط با مشتریان سازمانی سَپ، سرعت بیشتری برای ورود به بازار داشته باشند. حدود ۱۵ درصد از این استارتاپها کمک‌های فنی برای توسعه راه‌حل‌های سازمانی و تخصصی دریافت کردند و علاوه بر آن برای ورود به بازار پشتیبانی شدند. مثال دیگر BMW Statup Garage است که به استارتاپها فرصتی برای شرکت در یک پروژه نوآورانه تحت عنوان «مشتری سرمایه‌گذار» را ارائه می‌دهد، در چنین فرایندی پس از غربال کردن استارتاپها از منظر کیفیت فنی، تناسب استراتژیک و پتانسیل تبدیل شدن انها به رهبر بازار، فرایند از طریق روش استیج‌گیت (روشی برای توسعه محصول) ادامه میابد. برنامه Unilever Foundry مثال دیگری از رویکرد کانالیزه است که چالش‌هایی را که اغلب مربوط به بازاریابی دیجیتالی است، مطرح می‌کند و از استارتاپها می‌خواهد راه‌حل‌های نوآورانه و مؤثر خود را ارائه دهند.

درحالی‌که وجود یک فرایند هم‌گروهی یا کانالیزه، موفقیت این نوع شراکت‌ها را تضمین نمی‌کند، اما ایجاد یک رابطه میان‌سازمانی اثربخش، نقطه آغازینی برای ارتباط میان شرکت‌های نوپا و سازمان‌های بزرگ یا شراکت با استارتاپها را ایجاد می‌کند و موجب می‌شود این شرکت‌های نوپا بتوانند بر مشکلات ارتباطات با سازمان‌های بزرگ‌تر غلبه کنند و از همین طریق احتمال ایجاد روابط معنی‌دار را برای هر دو طرف افزایش می‌دهد زیرا درک مشترکی از ماهیت همکاری به انها ارائه خواهد شد. درنظرگرفتن یک رابطه میان‌سازمانی اثربخش در سازمان‌های بزرگ برای شراکت و همکاری با استارتاپها (آن دسته از استارتاپهای با پتانسیل و دارای روند منطقی) ۳ درس مهم را به همراه دارد:

شراکت با استارتاپها

اطمینان حاصل کنید که با اهداف شراکت و همکاری تناسب دارید:

اگرچه هیچ‌کدام از رویکردهای رابط ذکر شده در این یادداشت، از لحاظ ذاتی نسبت به دیگری برتری ندارند، اما می‌توان انها را به لحاظ کیفی بررسی کرد. رویکرد هم‌گروهی از مزیت بالقوه تشخیص فرصت‌های جدید از طریق طوفان فکری و آزمایش استفاده می‌کند. رویکرد کانالیزه می‌تواند به طور خاص در ارائه نتایج ملموس بر اساس نقاط درک شده از استارتاپها برای انتخاب بهترین شرکت نوپا با بیشترین سازگاری با منطق شرکت، مؤثر واقع شود. بنابراین یک عامل مشخص برای انتخاب روش هم‌گروهی یا کانالیزه کردن، همپوشانی اهداف آشکار و پنهانی شرکت‌ها است. همان‌طور که پیچیدگی رابط‌های شراکت با استارتاپها افزایش می‌یابد، شرکت‌ها نیز ممکن است تلاش کنند تا مزایای هم‌گروهی و کانالیزه کردن را متعادل کنند. به‌عنوان‌مثال، یک رابط مبتنی بر رویکرد کانالیزه، ممکن است ویژگی‌هایی از رویکرد هم‌گروهی مانند فضای کاری اشتراکی را هم داشته باشد.

مرزهای سازمان را چه از منظر خارجی و چه از منظر داخلی گسترش دهید:

یک رابطه میان‌سازمانی برای شراکت، چه هم‌گروهی و چه کانالیزه، فقط زمانی مناسب است که قادر به برقراری ارتباطات باکیفیت میان استارت‌آپ‌ها در خارج از مرزهای سازمان و مدیران داخل سازمان باشد. هنگامی که یک رابطه میان‌سازمانی ایجاد می‌شود، تیمی که واحد مربوطه در سازمان بزرگ را اداره می‌کند باید در ایجاد ارتباط با کارآفرینانی که سبک تصمیم‌گیری و جهت‌گیری استراتژیک کاملاً متفاوتی دارند، مهارت داشته باشد؛ زیرا این نوع رفتار و ذهنیت با آن چیزی که در مدیران سازمان‌های بزرگ وجود دارد، کاملاً متفاوت است. آن‌ها همچنین باید بتوانند استارتاپها را با رهبران واحد کسب‌وکار شرکتشان ارتباط دهند و از این طریق چشم‌انداز همکاری بین دو طرف را شفاف نمایند. هماهنگ‌سازی یک تیم نوآوری داخلی با استارتاپهای خارجی در بستر شتاب‌دهنده سازمانی، به گسترده کردن مرزهای سازمان کمک می‌کند.

روابط میان‌سازمانی را اصلاح و بازسازی کنید:

سازوکارهای اصلاحی مستمر می‌توانند کیفیت روابط میان‌سازمانی در شراکت با استارتاپها را بهبود دهند. در حین اجرای برنامه G4A شرکت داروسازی بایر، محدوده هم‌گروهی به‌گونه‌ای گسترش یافت که شامل استارتاپهای جهانی و ارائه ایده‌های استارتاپی توسط کارکنان داخلی شد. در سال بعد، تلاش‌های هماهنگ‌تری برای پیوند دادن تخصص استارتاپها با حوزه‌های موردعلاقه این طرح انجام شد. در موارد دیگر، تغییرات اساسی بیشتری ممکن است رخ دهد. مایکروسافت نقش خود را از شتاب‌دهنده به شرکتی تغییر داد که بر روی مقیاس‌پذیری کسب‌وکارها سرمایه‌گذاری می‌کند، به‌طوری‌که دیگر به حمایت از استارت‌آپ‌ها در مراحل اولیه نمی‌پردازد و در جست‌وجوی استارت‌آپ‌هایی است که به بلوغ بیشتری دست یافته باشند. SAP نیز به تازگی برنامه Startup Focus را کنار گذاشته و برنامه دیگری با عنوان SAP PartnerEdge را اجرا می‌کند که مشارکت با شرکای مختلف را در برمی‌گیرد.

بنابراین متوجه می‌شویم که یک رابطه میان‌سازمانی اثربخش برای شراکت و همکاری باید نتایج موفقیت‌آمیزی برای هر دو طرف سازمان و استارتاپ داشته باشد. شرکت‌ها به طور فزاینده‌ای برای داشتن شراکت با استارتاپها با هم رقابت می‌کنند و ایجاد یک رابطه میان‌سازمانی اثربخش، جزئی حیاتی برای پیروز شدن در این میدان است.

مترجم: مارال مختارزاده

منبع: HBR

شراکت با استارتاپها

کتاب‌ها و دوره‌های آموزشی پیشنهادی

مقالات مرتبط

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *