در قابلیت‌های سازمانی خود سرمایه‌گذاری کنید

قابلیتهای سازمانی

اگر از مردم بپرسید که کدام شرکت‌ها را تحسین می‌کنند ، مردم به سرعت به سازمآن‌هایی مانند جنرال الکتریک ، استارباکس ، نورد استروم یا مایکروسافت اشاره می‌کنند. اما اگر از همین افراد بپرسید وضعیت سلسله مراتبی این شرکت‌ها چگونه است یا استراتژی آن‌ها چگونه بوده است تعداد معدودی از افراد از وضعیت شرکت‌ها اطلاع دارند. آنچه برای مردم قابل احترام است ساختار سازمانی یا رویکردهای خاص آنان به استراتژی نیست بلکه قابلیهای سازمانی مثل توانایی نوآوری یا پاسخگویی به تغییر نیازهای مشتری است. چنین  قابلیتهای سازمانی دارایی‌های کلیدی ناملموس به شمار می‌روند. شما نمی توانید آن‌ها را ببینید یا لمس کنید ، اما می‌توانند در ارزش بازار شما تفاوت‌هایی را ایجاد کنند.

این قابلیت‌ها – مهارت‌های جمعی ، توانایی‌ها و تخصص‌های یک سازمان – نتیجه سرمایه‌گذاری در کارکنان ، آموزش ، جبران خدمات، ارتباطات و سایر زمینه‌های منابع انسانی است. آن‌ها نمایانگر راه‌هایی هستند که مردم و منابع را برای دستیابی به هدف دور هم جمع می‌کند. قابلیتهای سازمانی هویت و شخصیت سازمان را شکل می‌دهند و در آخر اینکه توضیح می‌دهند اساسا سازمان برای چه خلق شده است. قابلیتهای سازمانی با گذشت زمان پایدار هستند و به راحتی توسط رقیبان در حوزه های دسترسی به بازار سرمایه ، استراتژی محصول یا فن آوری کپی نمیشوند. اندازه گیری آن‌ها آسان نیست ، بنابراین مدیران اغلب نسبت به سرمایه‌های ملموس مانند تجهیزات یا درآمد بیشتر توجه می‌کنند. تفاوت در دارایی های نامشهود توضیح می‌دهد که چرا ، به عنوان مثال ، بازار هواپیمایی جت بلو دو برابر بیشتر از دلتا است با وجود اینکه جت بلو دارای درآمد و بازده قابل توجهی است.

در این مقاله، ما به  قابلیتهای سازمانی و چگونگی ارزیابی ان توسط رهبران میپردازیم و  موارد لازم را برای ایجاد ارزش از این دارایی‌های نامشهود ذکر می‌کنیم. در این مقاله از طریق نمونه های موردی چگونگی ارزیابی  قابلیتهای سازمانی را توضیح می‌دهیم که تصویر سطح بالایی از نقاط قوت و زمینه‌های یک سازمان را برای بهبود ارائه می‌دهد. ما ده ها مورد از این قبیل تحلیل ها را انجام داده و مشاهده کرده‌ایم و ممیزی را راهی قدرتمند برای ارزیابی دارایی‌های نامشهود و تبدیل آن‌ها به عناصری دقیق و قابل اندازه گیری شناختیم.

قابلیت سازمانی چیست؟

در حالی که مردم غالباً از کلمات “توانایی” ، “شایستگی” و “قابلیت” به طور متناوب استفاده می‌کنند ، ما تفاوت‌هایی را بین این مفاهیم قائل می‌شویم. در زمینه‌های فنی ، قابلیت به معنای صلاحیت عملکردی یک فرد یا شایستگی‌های اصلی سازمان است. در مورد مسائل اجتماعی ، این موضوع به توانایی رهبری یک فرد یا به قابلیت‌های یک سازمان اشاره می‌کند. با توجه به این تفاوت‌ها، اجازه دهید سطح تجزیه و تحلیل فردی و سازمانی و همچنین مجموعه مهارت‌های فنی و اجتماعی را با هم مقایسه کنیم:

در جدول زیر، سلول شخصی و فنی نشان دهنده صلاحیت عملکردی یک فرد ، مانند تخصص فنی در بازاریابی ، امور مالی یا تولید است. سلول فردی اجتماعی به توانایی رهبری شخص اشاره دارد برای مثال چشم انداز، برقراری ارتباط با دیگران، بینش یا ایجاد انگیزه در افراد. سلول سازمانی-فنی صلاحیت‌های فنی اساسی  یک شرکت را شامل می‌شود. به عنوان مثال ، یک شرکت خدمات مالی باید بداند که چگونه ریسک را مدیریت کند. سلول سازمانی اجتماعی نشانگر DNA ، فرهنگ و شخصیت سازمان است. اینها ممکن است شامل قابلیت هایی مانند نوآوری و سرعت باشد.

قابلیتهای سازمانی

 قابلیتهای سازمانی هنگامی ظهور می‌کنند که یک شرکت مهارت‌ها و توانایی‌های مشترک افراد خود را درک و از آن‌ها استفاده کند. ممکن است یک کارمند از نظر فنی باسواد باشد یا مهارت رهبری را نشان دهد ، اما شرکت به عنوان بستر فعالیت این افراد ممکن است آن‌ها را حمایت و تقویت بکند یا نکند. علاوه بر این ،  قابلیتهای سازمانی به یک شرکت این امکان را می‌دهد تا دانش فنی خود را به نتایج ارزشمند تبدیل کند. به عنوان مثال ، اگر سازمان قادر به ایجاد تغییر نباشد، توانمندی اصلی سازمان در بازاریابی راه به جایی نخواهد برد.

هیچ لیست جادویی از قابلیت‌های متناسب با هر سازمان وجود ندارد. با این حال ، ۱۱ مورد مهم توسط مجله کسب‌وکار هاروارد شناسایی شده که بیشتر شرکت‌های موفق آن‌ها را دارا هستند. وقتی سازمانی در هر یک از این ۱۱ قابلیت ضعیفتر از حد نرمال عمل کند، اختلال در عملکرد و ضرر رقابتی کمترین اتفاقی است که خواهد افتاد.

.

جذب استعداد:

به این معنی که سازمان در جذب ، ایجاد انگیزه و حفظ افراد شایسته و متعهد خوب عمل می‌کند. کارمندان شایسته و مستعد مهارت‌های مورد نیاز کسب‌وکار را دارا هستند و می‌توانند به طور منظم از این مهارت‌ها در جهت ارزش بخشی به کسب‌وکار استفاده کنند.این توانمندی زمانی ایجاد می‌شود که رهبران بتوانند استعداد جدیدی را جذب کنند، ان را توسعه دهند، از این نیروی مستعد در جهت اهداف خود استفاده کنند و البته آن‌ها را با نیروهای مستعد دیگر در جهت سینرژی ارتباط دهند.  ابزار ارزیابی این توانایی در سازمان بررسی میزان بهره وری افراد، امار حفظ کارکنان مستعد،  نظرسنجی کارمندان و مشاهده مستقیم است.

چابکی و سرعت:

در واقع این مفهوم یعنی سازمان می‌تواند به سرعت متناسب با محیط اطرافش تغییر کند. سرعت به توانایی سازمان در تشخیص فرصت‌ها و اقدام سریع ، اعم از بهره برداری از بازارهای جدید ، ایجاد محصولات جدید ، ایجاد قراردادهای جدید برای کارمندان یا اجرای فرایندهای جدید تجاری اشاره دارد. سرعت ممکن است به روش های مختلفی ردیابی شود: مثلاً چه مدت طول می کشد تا از ایده به تجاری سازی برسیم؟ ، یا از جمع آوری داده های مشتری به تغییرات در روابط مشتری دست پیدا کنیم. در اینجا زمان و بینش نقش کلیدی ایفا می‌کنند. این یعنی بتوانیم در کوتاهترین زمان فرصت‌ها را شناسایی کنیم و البته با اشتیاق به سمت این فرصتها گام برداریم. بهتر است تا رهبران یک شاخص کلیدی عملکرد برای این موضوع در نظر بگیرند تا بتوانند زمان مورد نیاز و ارزش ایجاد شده توسط فعالیت های مختلف را کنترل کنند.

ذهنیت مشترک و هویت منسجم برند:

این بخش یعنی مدیران اطمینان داشته باشد که کارکنان و مشتریان از ذهنیت و تجربیات مثبت و منسجمی از سازمان برخوردار هستند. برای سنجش ذهنیت مشترک، از هر یک از اعضای تیم خود بخواهید به این سؤال پاسخ دهند: سه موردی که دوست داریم توسط بهترین مشتریانمان از طریق آن‌ها شناسایی شویم چیست؟  سپس میزان اجماع و انسجام را با محاسبه درصد پاسخ هایی که با یکی از سه مورد متداول مطابقت دارد ، اندازه گیری کنید. ما صدها بار این تمرین را انجام داده ایم ، غالباً ذهنیت مشترک در یک سازمان معمولی بین ۵۰٪ تا ۶۰٪ است. این در حالی است که همین عامل در شرکت های پیشرو بازه ۸۰ تا ۹۰ درصد را شامل می‌شود. قدم بعدی دعوت از مشتریان اصلی برای ارائه بازخورد در مورد هویت برند است. هرچه میزان هماهنگی بین مجموعه ذهنیت‌های داخلی و خارجی بیشتر باشد ، ارزش این قابلیت سازمانی بیشتر می‌شود.

پاسخگویی در قبال عملکرد:

این یعنی کارکنان ما عملکرد خوبی دارند. مسئولیت پذیری عملکردی وقتی تبدیل به قابلیت سازمانی می‌شود که کارمندان متوجه شوند عدم تحقق اهدافشان برای شرکت قابل قبول نخواهد بود. روش ارزیابی آن بررسی ابزارهایی است که شما برای مدیریت عملکرد استفاده می کنید. آیا با نگاهی به فرم ارزیابی عملکرد می توانید استراتژی کسب‌وکار را استخراج کنید؟ چه درصد از کارمندان هر سال ارزیابی عملکرد می‌شوند؟  جبران خدمات با توجه به عملکرد کارمندان چقدر است؟ برخی از شرکت‌ها ادعای فلسفه پرداخت برای عملکرد را دارند اما جبران خدمات سالانه آن‌ها بین ۳٫۵ تا ۴٫۵ درصد است. این شرکت ها هزینه عملکرد را پرداخت نمی‌کنند. بهتر است یک محدوده ایده آل برای ارزیابی عملکرد کم و زیاد از ۰٪ تا ۱۲٪ باشد.

همکاری:

ما در زمینه کار در مرزها خوب هستیم تا از کارایی و قدرت استفاده کنیم. همکاری زمانی اتفاق می‌افتد که سازمان به عنوان یک سیستم، کارایی را از طریق ادغام خدمات یا فناوری ها ، به اشتراک گذاری ایده ها و استعدادها در مرزهای عملکردی و وظیفه ای به دست آورد. به عنوان مثال ، خدمات اشتراکی ضمن حفظ سطح کیفیت قابل قبول ، موجب صرفه جویی ۱۵ تا ۲۵ درصدی در هزینه های اداری می شوند. با دانستن اینکه یک شرکت بزرگ به طور میانگین هر ساله ۱۶۰۰ دلار برای هر کارمند هزینه می‌کند ، می توانید پس انداز احتمالی هزینه خدمات مشترک را محاسبه کنید. همکاری ممکن است هم در سازمان و هم در بین تیم ها ارزیابی شود. با محاسبه ارزش آن می توانید تعیین کنید که آیا سازمان شما واقعاً همکاری دارد یا خیر. تخمین بزنید که هر بخش از شرکت شما چه مقدار برای یک خریدار بالقوه می‌تواند ارزش داشته باشد ، سپس این اعداد را اضافه کنید و کل این رقم را با ارزش فعلی بازار خود مقایسه کنید. به عنوان یک قانون اساسی ، اگر ارزش این رقم ۲۵٪ بیشتر از ارزش فعلی دارایی‌ها باشد ، همکاری یکی از نقاط قوت شرکت نیست.

قابلیتهای سازمانی

یادگیری:

این یعنی سازمان در ایجاد و اشتراک ایده‌های ارزشمند خوب عمل می‌کند. سازمان ها ایده‌های جدید را از طریق آزمایش، کسب مهارت‌های جدید (استخدام یا توسعه افراد با مهارت و ایده های جدید) و بهبود مستمر ایجاد می‌کنند. چنین ایده‌هایی زمانی تحریک می شوند که در یک مرز زمانی (از یک رهبر به رهبری دیگر) ، فضا (از یک مکان جغرافیایی به دیگری) یا تقسیم (از یک موجود ساختاری به دیگری) حرکت کنند. برای افراد ، یادگیری به معنای رها کردن رویه های قدیمی و اتخاذ شیوه‌های جدید است.

رهبری:

وقتی سازمانی از قابلیت رهبری برخوردار باشد یعنی این توانایی را دارد که مدیران و رهبران خوب را دور هم جمع کند. شرکت‌هایی که به طور مداوم رهبران مؤثر پرورش می‌دهند ، معمولاً از یک چشم انداز رهبری روشن برخوردار هستند یعنی درک مشترکی از آنچه رهبران باید بدانند ، باشند و انجام دهند دارند. رهبران این شرکت ها به راحتی از رقبای خود متمایز می‌شوند. به عنوان مثال ، کارمندان سابق مک کنزی ، از منظر مشاوره ای منحصر به فرد  هستند و می‌توانند بهترین استراتژی ممکن را تعیین کنند. شرکت مشاوره مدیریت مک کنزی به تعداد فارغ التحصیلان شرکت که مدیر عامل شرکت‌های بزرگ می‌شوند ، افتخار می‌کنند. در اکتبر ۲۰۰۳ ، اکونومیست خاطرنشان کرد: ۱۹ ستاره سابق جنرال الکتریک در زمان کوتاهی ۲۴٫۵ میلیارد دلار به ارزش سهام  شرکت‌هایی که آن‌ها را استخدام کرده اند اضافه کردند. با نظارت و سرمایه‌گذاری بر برنامه جانشینی مدیران و رهبران آینده ، می توانید نام تجاری رهبری سازمان خود را پیگیری کنید.

ارتباط با مشتریان:

این یعنی سازمان در ایجاد روابط پایدار با مشتریان و اعتمادسازی در آنان خوب عمل می‌کند.  از آنجا که غالباً اینطور است که ۲۰٪ از مشتریان ۸۰٪ سود را تشکیل می‌دهند ، توانایی ارتباط با مشتریان به صورت هدفمند یک قدرت محسوب می‌شود. ارتباط با مشتری ممکن است از تیم‌های اختصاصی مربوط به پروفایل مشتریان ، بانکهای اطلاعاتی که خواسته ها و نیازهای مشتریان را ردیابی می‌کنند، یا دخالت مشتریان در اقدامات منابع انسانی مانند استخدام کارمندان ، آموزش ها و جبران خدمات باشد. هنگامی که بخش عمده ای از جمعیت کارمندان در معرض تعامل با مشتریان هستند ، ارتباطات افزایش می‌یابد. برای نظارت بر این قابلیت سازمانی، پروفایلهای مشتریان اصلی خود را شناسایی کرده و سهم آن دسته از مشتریان مهم را با گذشت زمان پیگیری کنید. بررسی های مکرر در مورد خدمات مشتری همچنین ممکن است بینشی را در مورد درک مشتریان از ارتباطات با شما ارائه دهد.

قابلیتهای سازمانی

وحدت استراتژیک:

این یعنی ما در بیان و اشتراک نقطه نظرات استراتژیک خوب هستیم. وحدت استراتژیک در سه سطح ایجاد می‌شود: فکری ، رفتاری و رویه‌ای. برای نظارت بر چنین وحدت استراتژیکی در سطح فکری ، اطمینان حاصل کنید که کارمندان از بالا به پایین سازمان می دانند که این استراتژی چیست و چرا اهمیت دارد. با تکرار پیامهای ساده می توانید این نوع درک مشترک را تقویت کنید. می‌توانید با توجه به اینکه چگونه کارکنان در مورد استراتژی سوال میپرسند، این مورد را ارزیابی کنید. برای سنجش توافق استراتژیک در سطح رفتاری ، از کارکنان بپرسید که چه مقدار از وقت خود را صرف حمایت از استراتژی می‌کند و آیا پیشنهاداتی برای بهبود ان دارند یا خیر. به عنوان مثال ، دیزنی باید توجه مداوم به هرگونه روش مربوط به تجربه خدمات به مشتری داشته باشد. باید اطمینان حاصل کند که پارکهای تفریحی آن همیشه ایمن و تمیز بوده و میهمانان می‌توانند با موفقیت از هر کارمند راهنمایی بگیرند.

نوآوری:

ما در انجام کارهای جدید چه در محتوا و چه در فرآیند خوب هستیم. نوآوری – خواه در محصولات ، فرایندهای اداری ، استراتژی های تجاری ، استراتژی های کانال ، دسترسی جغرافیایی ، هویت برند یا خدمات به مشتری – بر روی آینده تمرکز دارد نه بر موفقیت های گذشته. این کارکنان را هیجان زده کرده ، مشتریان را خوشحال می‌کند و اعتماد بین سرمایه گذاران را ایجاد می‌کند. این قابلیت سازمانی ممکن است از طریق شاخص سرزندگی و پویایی در سازمان ارزیابی شود.

کارایی:

این یعنی سازمان در  مدیریت هزینه‌ها خوب است. با اینکه صرفه جویی در راه موفقیت سازمان کم است، اما رهبرانی که نتوانند هزینه ها را مدیریت کنند ، احتمالاً فرصتی برای رشد نخواهند داشت. بهره وری ممکن است ساده ترین قابلیت سازمانی برای ارزیابی باشد. موجودی‌ها، کار مستقیم و غیرمستقیم ، سرمایه‌های به کار رفته و هزینه کالاهای فروخته شده همه در ترازنامه ها و صورت های درآمدی قابل مشاهده است.

برای بهره گیری درست از قالبیتهای سازمان بهتر است چه کار کنیم؟

هیچ نسخه یکسانی برای تعیین بهترین قابلیتهای سازمانی وجود ندارد  اما تجربه نشان داده است که روش های خوب و بد زیادی برای نزدیک شدن به روند مناسب جهت تعیین قابلیتهای سازمانی وجود دارد. اگر چند دستورالعمل ساده را رعایت کنید ، در مسیر صحیح قرار خواهید گرفت. در ادامه به این دستورالعملهای ساده اشاره می‌کنیم:

متمرکز باقی بمانید:

بهتر این است که در چند قابلیت سازمانی خوب عمل کنید. اصلا نیاز نیست در همه ابعاد تمرکز داشته باشید. رهبران باید حداکثر بر سه قابلیت مهم سازمانی تمرکز کنند و بیشتر زمان و انرژی خود را به آن‌ها اختصاص دهند. این بدان معناست که سازمان درک کند شناسایی کدام قابلیت‌ها بیشترین تأثیر را بر موفقیت خواهد داشت و ساده ترین آن‌ها برای اجرا کدام هستند.  واقعیت این است که سرمایه‌گذاران و سهامداران به ندرت به دنیال سازمانی هستند که در همه قابلیتهای سازمانی خوب عمل کنند، در عوض برای آن‌ها سازمانی ارزشمند است که از هویت مشخصی برخوردار باشد و کاملا مطابق با استراتژی پیش برود.

وابستگی متقابل قابلیتهای سازمانی را تشخیص دهید:

در حالی که شما باید متمرکز باشید ، درک این نکته مهم است که بدانید قابلیت‌ها چگونه به هم وابسته اند و برهم تاثیر میگذارند. حتی اگر فقط بر سه مورد از قابلیتهای سازمانی متمرکز هستید باید بدانید این سه مورد چگونه می‌توانند با هم ترکیب شده و همدیگر را تقویت کنند. به عنوان مثال ، سرعت به تنهایی کافی نخواهد بود. شما به احتمال زیاد به یادگیری سریع ، نوآوری و همکاری هم احتیاج دارید. با داشتن چنین بینشی با پیشرفت هر قابلیت ، احتمالاً توانمندیهای دیگر سازمانی هم بخبود بخشیده میشوند.  البته فرض بر این است که هیچ قابلیت سازمانی بدون رهبری ساخته نمی‌شود ، بنابراین کار کردن روی هر یک از آن‌ها باعث تقویت توانمندی رهبری خواهد شد. با افزایش کیفیت رهبری ، استعدادها و مسائل مربوط به همکاری غالباً خود به خود مرتفع خواهند شد. نکته مهم شناسایی قابلیتهای درست و متناسب با همدیگر است که کاملا به هوشمندی خودتان بستگی دارد.

.

از بهترینها بیاموزید:

سازمان خود را با شرکت هایی که از نظر اهداف عملکرد امتیاز خوبی دارند مقایسه کنید. احتمالاً این شرکت‌ها در صنعت مشابه سازمان شما نیستند. بنابراین ، اغلب جستجو برای شرکت‌های موفق در صنایع مشابه و یا نزدیک با شما می‌تواند الگوی خوبی برای تشخیص و سرمایه‌گذاری بر قابلیتهای سازمانی باشد. به عنوان مثال ، هتل ها و خطوط هوایی تفاوت‌های زیادی دارند ، اما در مورد چندین نیروی محرکه قابل مقایسه هستند: کشش دارایی های سرمایه ، مسافرت های دلپذیر ، استخدام کارمندان مناسب و غیره. مزیت این که به دنبال مدل‌های خارج از صنعت خود باشید این است که می توانید بدون رقابت با آن‌ها از آن‌ها تقلید کنید. آن‌ها به مراتب بیشتر از رقبای شما اطلاعات در اختیارتان خواهند گذاشت.

یک چرخه ارزشمند از ارزیابی و سرمایه‌گذاری ایجاد کنید.

یک ارزیابی دقیق به مدیران شرکت کمک می‌کند تا بفهمند کدام قابلیتهای سازمانی برای موفقیت مورد نیاز خواهد بود ، بنابراین می‌توانند به نوبه خود تصمیم بگیرند که در کجا سرمایه‌گذاری کنند. با گذشت زمان ، تکرارهای چرخه ارزیابی-سرمایه‌گذاری منجر به پایه و اساسی می‌شود که می‌تواند برای الگوبرداری مفید باشد.

ادراک مختلف افراد از قابلیتهای سازمانی را مقایسه کنید:

مانند بازخورد ۳۶۰ درجه در ارزیابی‌های رهبری ، ارزیابی  قابلیتهای سازمانی گاهی اوقات دیدگاه های مختلفی از سازمان را نشان می‌دهد. به عنوان مثال ، کارمندان یا مشتریان رهبران خوب را کسانی تعریف کنند که با آنان ذهنیت مشترک دارند. بنابراین بهتر این است که ذی نفعان را هم در این برنامه درگیر کنید. به عنوان مثال ، اگر سرمایه گذاران، بنگاه‌های اقتصادی را از نظر توانمندی و قابلیتهای سازمانی مختلف ارزیابی کنند ، ممکن است مدیرعامل یا مدیر ارشد مالی بخواهند با سرمایه‌گذاران ملاقات کنند تا در مورد برنامه‌های ویژه خود در اینده با آن‌ها صحبت کنند.

قابلیتهای سازمانی را با اجرا تطبیق دهید:

رهبران باید کاری بیش از فقط صحبت کردن در مورد قابلیتهای سازمانی انجام دهند. آن‌ها باید بتوانند این قابلیتهای سازمانی را در عمل نیز نشان دهند. لفاظی نباید بیش از عمل باشد. انتظارات برای بهبود باید در یک برنامه تفصیلی بیان شود. یک رویکرد این است که رهبران را برای یک جلسه نیم روزه جمع کنیم تا سؤالاتی را برای این طرح مطرح کنیم: چه نتیجه قابل اندازه گیری را می خواهیم با این قابلیتهای سازمانی به دست بیاوریم؟ چه کسی وظیفه تحویل آن را دارد؟ چگونه پیشرفت خود را در دستیابی یا افزایش این قابلیت سازمانی نظارت خواهیم کرد؟ برای تقویت این قابلیتهای سازمانی چه تصمیمی می توانیم بگیریم؟ ما به عنوان رهبر برای ارتقاء این توانمندیها چه اقداماتی می توانیم انجام دهیم؟ چنین اقداماتی ممکن است شامل توسعه برنامه‌های آموزشی، طراحی سیستم های جدید برای مدیریت عملکرد و اجرای تغییرات ساختاری در جهت قابلیتهای سازمانی مورد نیاز باشد. بهترین برنامه‌ها توانایی ها و نتایج را مشخص می‌کنند که در یک پنجره ۹۰ روزه اتفاق می‌افتد. متخصصان منابع انسانی ممکن است معماران این طرح باشند ، اما مدیران مسئول اجرای این طرح ها هستند.

از عدم سرمایه‌گذاری در سرمایه‌های نامشهود سازمانی اجتناب کنید:

غالباً ، رهبران در دام نزدیک‌بینی می افتند یعنی به سراغ معیارهایی می‌روند که به راحتی قابل اندازه گیری هستند. ترازنامه را بررسی می‌کنند، جریان نقدی و میزان فروش را می‌سنجند یا سایر داده‌های اقتصادی را گزارش می‌کنند.  اما از عوامل سازمانی زیربنایی که ممکن است ارزش افزوده به همراه داشته باشد غافل هستند.

قابلیت‌ها را با فعالیت ها اشتباه نگیرید.

قابلیت سازمانی از مجموعه ای از فعالیت ها ناشی می‌شود ، و نه دنبال کردن فعالیت‌های خاص. به عنوان مثال، آموزش رهبری باید از نظر قابلیتی که برای سازمان به دنبال خواهد داشت درک شود، نه فقط فعالیتی که انجام می‌شود. به جای اینکه به دنیال این باشید که مثلا یک رهبر چند ساعت آموزش دریافت کرده است، از او بپرسید که این اموزش چکونه می‌تواند به یک قابلیت سازمانی تبدیل شود؟ اشراف کامل بر قابلیتهای سازمانی به رهبران کمک می‌کند تا از جستجوی راه‌حل‌های ساده و پیش پا افتاده برای مشکلات پیچیده کسب‌وکار جلوگیری کنند.

به یاد داشته باشید که ارزیابی قابلیتهای سازمانی به اندازه ایجاد آن‌ها مهم است. ارزیابی و ممیزی قابلیتهای سازمانی روشی است که موجب می‌شود این قابلیتها معنی دار و قابل مشاهده شوند. این موضوع کمک می‌کند تا مدیران به ارزیابی نقاط قوت و ضعف شرکت بپردازند ، رهبران ارشد در تعریف استراتژی کمک می‌کنند ، مدیران میانی در اجرای استراتژی پشتیبانی می‌کنند و رهبران عملیاتی را قادر می‌سازد تا نسبت به رخدادهای پیش رو بینش بهتری داشته باشند و از همه مهم‌تر به مشتریان ، سرمایه گذاران و کارمندان کمک می‌کند تا ارزش نامشهود سازمان را درک کنند.

منبع: HBR

مترجم: مارال مختارزاده

قابلیتهای سازمانی

کتاب‌ها و دور‌ه‌های آموزشی پیشنهادی

مقالات مرتبط

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *