تلفیق استراتژی با برنامه عملیاتی از طریق کارت امتیازی متوازن

blank

کارت امتیازی متوازن روشی برای اتصال استراتژی‌های سازمان به اهداف و اقدامات عملیاتی است. این ابزار به ایجاد توازن میان سنجه‌های مالی کوتاه مدت و شاخص‌های عملکرد بلندمدت سازمان می‌پردازد و با توجه توامان به ملاحظات مالی و غیرمالی، استراتژی سازمان را از زوایای گوناگون به برنامه‌های عملیاتی، هدف‌گذاری‌ها، بودجه‌بندی‌ها و اقدامات جاری مرتبط می‌گرداند. کارت امتیازی متوازن شامل چهار وجه است. این ابزار علاوه بر چشم‌انداز مالی، سه حوزه مهم دیگر را نیز مورد توجه قرار می‌دهد که عبارت‌اند از:

  • مشتری یا بازار: مشتری شرکت ما را چطور می‌بیند؟
  • فرایندهای داخلی: برای دستیابی به اثربخشی و کارایی، فرآیندهای داخلی باید چه تغییراتی داشته باشند؟
  • رشد و یادگیری: شرکت چگونه یاد می‌گیرد و دست به نوآوری میزند؟

طراحی کارت امتیازی متوازن نیاز به شناسایی اهداف در هر یک از حوزه‌ها و اقداماتی دارد که می‌تواند برای پیشرفت، موردتوجه قرار بگیرد. شرکت‌ها معمولاً از ترکیبی از اقدامات مالی و غیرمالی برای پیگیری پیشرفت استفاده می‌کنند اما اصطلاح «کارت امتیازی متوازن» توسط آرت شنیدرمن در سال ۱۹۸۷ ایجاد شده است. او در یک تحقیق غیر مرتبط در سال ۱۹۹۰ که به رهبری رابرت کاپلان انجام می‌شد، برای ارائه مشاوره به شرکت نورتون شرکت کرد و در طی این کار، فعالیت خود را برای سنجش عملکرد آغاز نمود. کاپلان و دیوید نورتون پس از این پروژه، ایده توسعه عملکرد از طریق کارت امتیازی متوازن را توسعه دادند و در سال ۱۹۹۲ مقاله‌ای تحت عنوان «کارت امتیازی متوازن: اقداماتی که عملکرد را می‌سنجد» منتشر کردند. سپس، این مفهوم توسط کاپلان و نورتون در چندین کتاب از جمله کتاب نقشه استراتژی تشریح و تکمیل گردیده است.

blank

در واقع روش کارت امتیازی متوازن از دو مجموعه مقیاس برای تعادل بین عملکرد کوتاه مدت اقتصادی و سرمایه‌گذاری بلندمدت جهت حفظ توانمندی‌ها (سطح عمودی) با نحوه برخورد مشتریان و آنچه برای پیشرفت ما اهمیت دارد (سطح افقی) استفاده می‌کند.

نکته کلیدی که در استفاده از این ابزار باید بدان توجه کنید این است که: آیا شما مجموعه اهداف استراتژیکی دارید که در بلندمدت و کوتاه مدت، راهنمای شما باشد؟ باید توجه داشت که کارت امتیازی متوازن ابزاری برای شناسایی موضوع‌های استراتژیک یا توسعه استراتژی‌های سازمان نیست، بلکه موضوعات استراتژیک را صورت‌بندی می‌کند و سنجه‌های اندازه‌گیری تحقق اهداف و اقدام‌های عملی را روشن می‌سازد و به این ترتیب استراتژی سازمان را به اقدام و عبارت‌های عملیاتی ترجمه می‌کند. نقشی که کارت امتیازی متوازن در برنامه‌ریزی استراتژیک بازی می‌کند، ایجاد ارتباط میان استراتژی سازمان و اقدام‌های اجرایی در زنجیره‌ای از روابط علت و معلولی است. به این ترتیب، نتایج برنامه‌ریزی استراتژیک معلق نمی‌مانند و به شکلی روشن و شفاف به اقدام پیوند می‌خورند.

چهار وجه اصلی کارت امتیازی متوازن، اهداف سازمانی را از جهات متفاوت بررسی کرده و سپس جهت سنجش آن‌ها اقدام می‌کند. این ابعاد عبارت‌اند از:

  • کارت امتیازی مالی: امور مالی بخش اجتناب‌ناپذیری از سازمان‌های انتفاعی و حتی غیرانتفاعی هستند. در این قسمت هدف این است تا عملکرد مالی و نیازمندی‌های سازمان در این بخش مورد توجه قرار گیرد.
  • کارت امتیاز مشتری: همه میدانیم اگر تلاش‌های داخلی سازمان منجر به رضایت مشتری و افزایش فروش نشود، فایده‌ای نخواهد داشت لذا در این بخش سعی می‌کنیم تا میزان رضایت مشتری را بدانیم و از انتظارات وی مطلع شویم.
  • کارت امتیازی فرایندهای داخلی: این قسمت به مدیریت فرایندهای برای ارزش‌آفرینی و کارایی بیشتر اشاره دارد. نکته مهم است که فرایندها باید تعیین‌شده و معیار سنجش آن‌ها مشخص باشد.
  • کارت امتیازی نوآوری و یادگیری: هر آنچه که در مدیریت دانش در جریان است، در این بخش جلوه می‌یابد. مباحثی همچون: نحوه تولید و انتقال دانش، نحوه آموزش کارکنان، چگونگی استفاده از دانش در سازمان و … در این قسمت بررسی می‌شود.

کارت امتیازی متوازن امروزه نقش مهمی در بین ابزارهای استراتژیک ایفا می‌کند با این حال نکاتی وجود دارد که عدم آگاهی از آن‌ها، ممکن است تلاش شما را برای استفاده از این روش، بی‌اثر کند. در ادامه با ما همراه باشید:

  • با ترکیب این روش، با دیگر ابزارهای استراتژیک، کارآمدی آن را افزایش دهید. مثلاً می‌توانید چشم‌انداز داخلی کسب‌وکار را با توجه به عناصر زنجیره ارزش بررسی نمایید و فعالیت‌های اصلی که نیاز به پیشرفت دارند را از این طریق شناسایی کنید. چشم‌انداز مشتری را با ابزار پنج نیروی رقابتی پورتر ارزیابی کنید و با استفاده از آن، نمودار رفتار خریدار و انتظارات آن‌ها را ترسیم نمایید.
  • مراقب باشید تا در باتلاق جزئیات هر بخش غرق نشوید. سعی کنید اهداف کلی هر یک از این چهار بخش را بدانید و بر اساس آن کار خود را ادامه دهید.
  • بیش از حد اهداف تعریف نکنید: هر چند شاید تعریف شش هدف برای هر بخش منطقی به نظر بیاید، اما توجه داشته باشید که در انتها ۲۴ هدف استراتژیک خواهید داشت. از خودتان بپرسید آیا واقعاً همه این اهداف در این زمان برای شما حیاتی هستند؟ سعی کنید هر بخش را به سه هدف محدود کنید.
  • به هدف نهایی «روش کارت امتیازی متوازن» متعهد باشید. یادتان نرود شما برای این کار زحمت زیادی کشیده‌اید؛ بنابراین اگر محیط تغییر کرد، سریعاً برای تجدید BSC جدید اقدام کنید.
  • این نکته را مدنظر داشته باشید که کارت امتیازی متوازن، ابزار تطبیقی یا تحلیلی نیست و برای ایجاد استراتژی استفاده نمی‌شود. این ابزار یک روش تعیین هدف و گزارش پیشرفت استراتژیک در کسب‌وکار است؛ بنابراین بهتر است پس از یک تحلیل استراتژیک برای ایجاد و بررسی اهداف فرایندی مورد استفاده قرار گیرد.

در نهایت اینکه در ادامه به معرفی منابعی می‌پردازیم که به شما در فهم بیشتر این روش کمک می‌کند:

  • Kaplan, R. and Norton, D. (1992). The balanced scorecard – measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–۷۹٫
  • Kaplan, R. and Norton, D. (1993). Putting the balanced scorecard to work. Harvard Business
    Review
    , 71(5), 134–۱۴۲٫
  • Voelpel, S.C., Leibold, M. and Eckhoff, R.A. (2006). The tyranny of the balanced scorecard in the innovation economy. Journal of Intellectual Capital, 7(1), 43–۶۰٫

 

مترجم: مارال مختارزاده

دوره و کتاب های مرتبط:

مقالات مرتبط

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *