برون‌سپاری در مدیریت نگهداشت: انتخابی راهبردی

برون سپاری

خلاصه مدیریتی

یکی از رویکردهای شناخته‌شده برای توسعه یا حفظ مزیت رقابتی سازمان، برون‌ سپاری است. برون‌ سپاری به سازمان کمک می‌کند تا منابع خود را بر مأموریت و مزیت رقابتی خود متمرکز کند. سازمان‌ها از طریق برون‌ سپاری می‌توانند بیشترین بهرۀ ممکن را از تجهیزات، خلاقیت و دانش سازمان‌های بیرونی ببرند و در نهایت نیز محصول و خدمت خود را با کیفیت بالاتر، هزینۀ کمتر و به‌موقع به مشتریان ارائه می‌دهند. پژوهش‌ها نشان می‌دهند که حدود ۳۵ درصد از سازمان‌ها در آمریکای شمالی، تمام یا بخشی از فعالیت‌های نگهداری و تعمیرات خود را برون‌ سپاری کرده‌اند.

البته پیش از اقدام به برون‌ سپاری، باید برنامۀ سازمان در بخش‌های مختلف از جمله مدیریت دارایی‌های فیزیکی مشخص باشد. همچنین باید از تعهد و حمایت مدیران از این طرح مطمئن باشید و تمام ذی‌نفعان مستقیم (از جمله واحدهای نگهداشت و بهره‌برداری) در تدوین و اجرای این طرح نقش داشته باشند. سپس نوبت به ارزیابی آمادگی سازمان در اجرای برون‌ سپاری می‌رسد: مشکلی در سازمان وجود دارد که با برون‌ سپاری برطرف می‌شود، شرکت ثالثی وجود دارد که در این زمینه از خودمان خبره‌تر است و اینکه برون‌ سپاری از نظر هزینه‌ای به نفع سازمان است.

آنگاه باید مشخص کنید که چه فعالیت‌ها و فرایندهایی باید برون‌ سپاری شوند؟ فرایندهایی که معمولاً برای برون‌ سپاری مناسب هستند، فرایندهای پشتیبان سازمان تلقی می‌شوند. فرایند پشتیبان، فرایندی است که هسته و مأموریت سازمان نیست، ولی سازمان را در دستیابی به آن مأموریت، پشتیبانی می‌کند. همچنین فرایندهایی را می‌توان برون‌ سپاری کرد که شاخص‌هایی قابل اندازه‌گیری و قابل نظارت دارند و در یک بازۀ زمانی می‌شود آن شاخص‌ها را با دقت خوبی محاسبه کرد.

برون‌ سپاری مزایای زیادی برای سازمان به همراه دارد، ازجمله اینکه سازمان شما را به جریانی از ایده‌های جدید و ظرفیت‌های بهبود وصل می‌کند، انعطاف‌پذیری سازمان را افزایش می‌دهد و هزینه‌های آموزش و بازآموزی نیروها را از دوش شرکت شما برمی‌دارد. همچنین تأمین‌کنندگان، نیروهای بیشتر و حرفه‌ای‌تری در حوزۀ تخصصی خود دارند، تجهیزات بیشتر و پیشرفته‌تری در اختیار دارند و شیوه‌ها و فرایندهای بهتری در اجرای مأموریت خود دارند که نتیجه‌اش ارائۀ خدمات بهتر با قیمت پایین‌تر است. همچنین کارکنان سازمان شما در کنار متخصصانی که به‌واسطۀ برون‌ سپاری وارد سازمان شده‌اند، تخصص‌های خود را به‌مرور زمان افزایش می‌دهند.

مقدمه

سازمان‌ها در سراسر جهان به‌دنبال رویکردی تازه برای توسعه یا حفظ مزیت‌های رقابتی خود هستند. یکی از همین رویکردها (یا به بیان بهتر، راهبردها یا استراتژی‌ها)، برون‌ سپاری است. تمرکز برون‌ سپاری بر دو موضوع اصلی برای ایجاد و حفظ مزیت رقابتی در سازمان است: اول آنکه سازمان منابع خود (اعم از منابع مدیریتی و انسانی شامل وقت افراد رده‌های مختلف و تمرکز فکری و دانشی آن‌ها) را به مأموریت خود (دلیل وجودی سازمان) و مزیت رقابتی خود (کاری که سازمان بهتر از دیگران انجام می‌دهد) معطوف کند. دوم آنکه سازمان فعالیت‌هایی را که برایش اهمیت استراتژیک ندارد و در آن متبحر هم نیست، واگذار کند. برون‌ سپاری به کسب‌وکارها امکان می‌دهد که بازدهی منابع داخلی خود را بیشینه کنند و مزیت رقابتی خود را در برابر رقبای بالفعل و بالقوه حفظ کنند و توسعه بخشند. آن‌ها از طریق برون‌ سپاری بیشترین بهرۀ ممکن را از تجهیزات، خلاقیت و دانش سازمان‌های بیرونی خواهند برد و در نهایت نیز محصول و خدمت خود را با کیفیت بالاتر، هزینۀ کمتر و به‌موقع به مشتریان ارائه می‌دهند.

بسیاری از شرکت‌ها از طریق برون‌ سپاری به موفقیت‌های بزرگی دست یافته‌اند و توانسته‌اند در بازار رقابتی، مزیت خود را حفظ کنند و توسعه دهند. شرکت فورد موتور (شرکت بزرگ خودروسازی در آمریکا) در یکی از پروژه‌های پژوهشی خود بر روی خط تولید یکی از مدل‌های تولیدی متوجه شد که بسیاری از واحدهای تأمین‌کنندۀ درون‌سازمانی فورد از لحاظ شاخص‌های قیمت و کیفیت حتی نزدیک به تأمین‌کنندگان خارج از سازمان نیز نیستند و کاملاً عقب رانده شده‌اند. علاوه بر آن، شرکت‌های خودروساز در ژاپن نیز با تمرکز ویژه بر هستۀ مرکزی کسب‌وکار خودرو، به‌سرعت توانسته‌اند مزیت رقابتی خود را بهبود بخشند.

ازآنجایی‌که زمان در دسترس تجهیزات (زمانی که تجهیزات می‌توانند تولید یا خدمت باکیفیت را بر اساس آنچه از تجهیز انتظار می‌رود، ارائه دهند)، اهمیت شایانی برای سازمان‌های تجهیزمحور دارد، آن‌ها شروع به جستجو برای برون‌ سپاری فعالیت‌های نگهداشت (نگهداری و تعمیرات) کردند. بسیاری از واحدها و مجتمع‌های فرایندی و پتروشیمی به‌سرعت فعالیت‌های نگهداشت تمام تجهیزات و ساختمان‌های خود را برون‌ سپاری کردند. بعضی دیگر از صنایع نیز تنها بخش‌های تخصصی یا پرریسک نگهداشت را واگذار کردند. در یک کارخانۀ سیمان، مدیریت سازمان مشکلات زیادی را در ارتباط با نگهداشت تصفیه‌خانه داشت. این کارخانه تمام فعالیت‌های نگهداشت مرتبط با این تجهیز را برون‌سپاری کرد و به نتایج بسیار خوبی هم دست یافت. از جملۀ این نتایج می‌توان به افزایش اثربخشی تجهیزات و کاهش آلاینده‌های زیست‌محیطی اشاره کرد. (شایان ذکر است که در کشور ما هم بعد از پذیرش معاهدات و تعهدات زیست‌محیطی در اجلاس سال ۲۰۱۵ پاریس، توجهات بیشتری به بحث کاهش آلاینده‌ها جلب شده است.) پژوهش‌ها نشان می‌دهند که حدود ۳۵ درصد از شرکت‌ها در آمریکای شمالی، تمام یا بخشی از فعالیت‌های نگهداشت خود را برون‌سپاری کرده‌اند.

بااین‌حال، قبل از هرگونه اقدام جدی برای برون‌سپاری، باید طرح، برنامه و نقشۀ راه سازمان در بخش‌های مختلف از جمله مدیریت دارایی‌های فیزیکی مشخص باشد. تعهد و حمایت مدیران از این طرح، نقشی حیاتی در اجرا و موفقیت آن دارد. همچنین باید تمام ذی‌نفعان مستقیم (از جمله واحدهای نگهداشت و بهره‌برداری) در تدوین و اجرای این طرح سهیم باشند. این امر موجب خواهد شد که دستیابی به اهداف تسهیل و امکان‌پذیر شود. بعد از مشخص‌شدن طرح و برنامۀ سازمان، گام بعدی، ارزیابی آمادگی سازمان در اجرای برون‌سپاری است.

آیا سازمان آمادۀ برون‌ سپاری است؟

برون‌ سپاری می‌تواند روشی مؤثر برای کاهش هزینه‌ها، آزادکردن سرمایه و بهبود کیفیت کالاها و خدمات باشد. باوجوداین، برون‌ سپاری را نباید عصایی جادویی پنداشت. ابتدا باید ارزیابی کنید که آیا شرایط و زمان مناسب برای حرکت به‌سمت برون‌ سپاری مهیا شده است یا خیر. برای ارزیابی آمادگی سازمان برای برون‌سپاری می‌توان به تعدادی از عوامل مهم اشاره کرد: وجود مسأله‌ای که برون‌سپاری ممکن است راهکار آن باشد (از قبیل کاهش هزینه، بهبود مزیت رقابتی و تمرکز مدیریت بر یک یا چند فرایند سازمان)؛ فراهم‌بودن قابلیت‌های محیط بیرونی سازمان (توانایی بازار برای اجرا و محدودیت‌های عقد قرارداد)؛ مثبت‌بودن نتیجۀ بررسی‌های اقتصادی (مطالعۀ صرفه‌هزینه).

علاوه‌برآن و به‌منظور ارزیابی شرایط آمادگی برای برون‌ سپاری، باید پرسش‌های دیگری نیز مطرح شود:

  • آیا فرایندهای موجود دچار مشکلات حاد یا مزمن هستند و رفع آن‌ها با استفاده از منابع داخلی سازمان دشوار است؟
  • آیا ساختار فرایند موجود به‌خوبی تعریف شده است و حدود و دامنۀ آن مشخص است؟
  • آیا برون‌ سپاری ترکیب نتایج بهتری را نسبت به اجرای داخلی از لحاظ زمان، هزینه و کیفیت به‌صورت توأمان عرضه خواهد کرد؟
برون سپاری

چه چیزی را برون‌ سپاری کنیم؟

زمانی که آمادگی سازمان برای برون‌ سپاری فرایندهایش احراز شد، نوبت به پاسخ به این پرسش می‌رسد که چه فعالیت‌ها و فرایندهایی باید برون‌ سپاری شود؟ فرایندهایی که معمولاً برای برون‌ سپاری مناسب هستند، فرایندهای پشتیبان سازمان تلقی می‌شوند. فرایند پشتیبان، فرایندی است که هسته و مأموریت سازمان نیست، ولی سازمان را در دستیابی به آن مأموریت، پشتیبانی می‌کند. این فرایندها معمولاً روزمره هستند (حتی اگر بسیار حیاتی یا فنی باشند). همچنین فرایندهایی را می‌توان برون‌ سپاری کرد که شاخص‌های قابل اندازه‌گیری و قابل نظارت دارند و در یک بازۀ زمانی می‌شود آن شاخص‌ها را با دقت قابل قبولی محاسبه کرد. عامل دیگری هم در انتخاب فرایند برای برون‌ سپاری وجود دارد: اینکه بازاری رقابتی وجود داشته باشد و تأمین‌کنندگان یا پیمانکاران معتبری در حال ارائۀ خدمات باشند.

با این توضیحات عجیب نیست که نگهداشت (نگهداری و تعمیرات) در سازمان‌ها به‌عنوان گزینه‌ای خوب برای برون‌سپاری مطرح شود. برخی از این فعالیت‌ها شامل نگهداشت (اعم از پیشگیرانه و اضطراری و سایر انواع آن) و تعمیر تجهیزات خاص یا مشترک بین صنایع، لوازم الکترونیکی و برقی، تجهیزات حفاظتی و زیست‌محیطی، ناوگان‌های حمل‌ونقل، ساختمان‌ها، پروژه‌های بهبود و همچنین تعمیرات اساسی کارخانه می‌شوند. شکل ۱ نشان می‌دهد که چگونه یک سازمان اغلب فعالیت‌های روزمرۀ نگهداشت خود را برون‌سپاری کرده است.

.

فرایند و روش برون‌ سپاری

باتوجه‌به پیچیدگی ارزیابی آمادگی سازمان و بررسی گزینه‌های موجود برای برون‌ سپاری، بهتر است از روشی گام‌به‌گام و ساختارمند برای مدیریت و اجرای فرایند برون‌ سپاری بهره جست. روش‌های عملی موجود و بهینه معمولاً ۶ گام دارند که به سؤالات زیر پاسخ می‌دهند:

  1. به‌طورکلی آیا برون‌ سپاری موضوعیت و منفعتی دارد؟ توجیه برون‌ سپاری برای سازمان شما چیست؟ بررسی اولیه باید شامل داده‌های کلی هزینه‌ای و امکان‌سنجی اجرا و مدیریت برون‌سپاری باشد.
  2. آیا اهدافی که برای برون‌ سپاری مشخص کرده‌اید، واقع‌بینانه است؟ یعنی آیا سازمان شما قابلیت و منابع لازم را برای دستیابی به اهداف (مثلاً کاهش هزینه) دارد یا خیر. برای مثال، استراتژی‌های فعلی کسب‌وکار باید از اهداف برون‌سپاری حمایت کنند و در یک راستا باشند.
  3. آیا سازمان آماده است؟ آمادگی سازمان برای برون‌ سپاری شامل بررسی اهداف کارکنان و مدیران،ساختار سازمانی، سبک مدیریت وقابلیت کلی سازمان در مدیریت قرارداد است.
  4. گزینه‌های جایگزین برون‌ سپاری چیست؟ بسیار مهم است که ابتدا از خود بپرسیم که آیا خود ما در سازمان می‌توانیم فرایند موجود را سریع‌تر، کارامدتر و کم‌هزینه‌تر از آنچه هم‌اکنون انجام می‌دهیم، اجرا کنیم، بدون آنکه به سایر فرایندهای اصلی آسیب بزنیم؟ اگر پاسخ منفی است، چه افراد یا سازمان‌هایی در خارج از محیط سازمانی خودمان وجود دارند که می‌توانند این کار را بهتر انجام دهند؟
  5. ساختار درخواست ارائۀ پیشنهاد REP چگونه باشد؟ مسائل حقوقی و قانونی باید شناسایی و مدیریت شوند. تأمین‌کنندۀ ایده‌آل چه ویژگی‌هایی باید داشته باشد؟ الزامات سازمانی و اطلاعات ثبتی و قانونی شرکت باید چگونه باشد؟ فهرستی کوتاه از تأمین‌کنندگانی تهیه کنید که الزامات اولیه را برآورده کرده‌اند و سپس RFP را به‌طور رسمی برای آن‌ها ارسال کنید.
  6. تاکتیک‌های مذاکره را چگونه به کار ببرید؟ موضوع مذاکره ممکن است بسیار متفاوت باشد. مثلاً دامنۀ کار، سازوکار قیمت‌گذاری، مفاد تغییرات یا فسخ قرارداد و موارد مشابه که در قالب تیم‌های مذاکره و تحویل و تحول مطرح می‌شود.در ادامه این ۶ گام به‌شکلی متفاوت و با ذکر ابزارهایی تشریح شده‌اند.
برون سپاری

مرحله یک: آیا برون‌ سپاری جایگزین مناسبی برای اجرای درون‌سازمانی است؟

    • جمع‌آوری داده‌ها در ارتباط با انجام فرایند با استفاده از منابع داخلی؛
    • جمع‌آوری داده‌ها در ارتباط با برون‌ سپاری فرایند؛
    • مصاحبه با مدیران؛
    • جلسۀ رسمی با مدیریت؛
    • ارزیابی اولیه؛ و
    • گزارش نهایی.

مرحله دوم: آیا اهدافی که برای برون‌سپاری مشخص کرده‌اید، واقع‌بینانه است؟

    • بررسی تأثیر برون‌سپاری بر استراتژی‌های کلان سازمان؛
    • اهداف هزینه‌ای سازمان؛
    • اهداف سازمانی مرتبط؛
    • تبدیل اهداف کلان سازمان به اهداف جزئی‌تر و مرتبط‌تر با مقولۀ تأثیرات برون‌سپاری؛
    • اهداف توسعۀ اقتصادی؛
    • اهداف مربوط به ریسک، نظارت و سطح دسترسی‌ها (اطلاعاتی و عملیاتی)؛
    • ارزیابی اولیه؛ و
    • گزارش نهایی

مرحله سوم: آیا سازمان برای برون‌ سپاری فرایند خود آماده است؟

    • نمودار ساختار سازمانی (نمودار واقعی و عملیاتی)؛
    • بررسی نیاز به تثبیت فرایندها؛
    • بررسی رفتار کارکنان در مقابل سبک مدیریتی مبتنی بر برون‌ سپاری؛
    • ارزیابی توان مدیریتی سازمان؛
    • ارزیابی اولیه؛ و
    • گزارش نهایی.

مرحله چهارم:‌ گزینه‌های جایگزین برون‌ سپاری چیست؟

    • ترسیم نقشۀ فرایندی سازمان؛
    • بازنگری فرایندها و اصلاح یا بازمهندسی آن‌ها؛
    • طراحی موقت فرایند با وضعیت فرضیِ برون‌ سپاری؛
    • برون‌سپاری؛
    • نقشۀ راه اولیه؛ و
    • توصیه‌های نهایی.

مرحله پنجم: درخواست برای پیشنهاد برون‌ سپاری به تأمین‌کنندگان.

    • تعریف و مدیریت مفاد حقوقی و قانونی و الزامات مرتبط؛
    • جمع‌آوری بانک اطلاعاتی از مشخصات تأمین‌کنندگان؛
    • تعریف نیازمندی‌های سازمان برای برون‌ سپاری؛
    • اسناد و رویه‌های ارزیابی عملکرد؛
    • تهیۀ فرم‌ها و فهرست‌هایی از اطلاعات مورد نیاز از تأمین‌کنندگان؛
    • تأیید اطلاعات جمع‌آوری‌شده؛
    • آماده‌سازی RFP؛ و
    • نهایی‌سازی RFP.

مرحله ششم:‌ انتخاب پیمانکار و مذاکرات نهایی.

    • انتخاب پیمانکار (تأمین‌کننده)؛
    • مذاکره دربارۀ مقوله‌های باز، از جمله نحوۀ پرداخت‌ها و شرایط فسخ؛
    • تحویل و تحول و استقرار پیمانکار؛ و
    • بازبینی دوره‌ای عملکرد و بهبود مستمر.

.

مزایا و منافع برون‌ سپاری

مانند هر طرح بهبود دیگری، برون‌ سپاری نیز بسته به توانایی سازمان و شاخص‌های دیگری که دربارۀ آن‌ها بحث شده است، مزیت‌ها و ریسک‌های خاص خود را دارد؛ شاخص‌هایی که بعضی از آن‌ها از کنترل سازمان شما خارج است و تنها می‌توان پیامدهای آن را مدیریت کرد.

هرچند، به‌طورکلی برون‌ سپاری منافع زیادی دارد و بسیاری از این منافع شامل کاهش قیمت و افزایش کیفیت خدمات و کالاهای ارائه‌شده به مشتریان نیز می‌شود. در ادامه تعدادی از مزایای برون‌ سپاری آورده شده است:

  • سازمان به توانایی‌های خود محدود نمی‌ماند ومی‌توانید آن رابه جریانی ازایده‌های جدید وظرفیت‌های بهبود وصل کنید؛ جریانی که تا قبل از برون‌ سپاری و با استفاده از منابع داخلی نمی‌توانستید از آن بهره‌مند شوید.
  • تأمین‌کنندگان (پیمانکاران یا مشاوران) هر حوزه تعداد متخصصان بیشتر و دانش عمیق‌تری را در حوزۀ تخصصی خود دارند و تخصص‌های خود را به‌روز نگاه می‌دارند.
  • پیمانکاران معمولاً تجهیزات و ادوات بیشتر و فناوری بالاتری در اختیار دارند و این باعث می‌شود که خدمات را بهتر از خود سازمان عرضه کنند. قیمت پایین‌تر و کیفیت بالاتر نتیجۀ این امر است.
  • تأمین‌کنندگان در برون‌ سپاری ممکن است شیوه‌ها و فرایندهای بهتری در اجرای مأموریت خود داشته باشند، شیوه‌هایی که سازمان شما درحال‌حاضر فاقد آن است.
  • برون‌سپاری، انعطاف‌پذیری سازمان را افزایش می‌دهد. به‌ویژه آنکه در زمینۀ نگهداشت، فناوری‌ها و سیستم‌های مدیریتی مدام در حال تکامل و بهبود هستند.
  • نیروهای کاری تأمین‌کنندگان به‌طور معمول بهره‌وری بالاتری نسبت به نیروهای بخش برون‌ سپاری‌شده دارند. دلیل این امر نیز ساده است. همان‌طور که ذکر شد، معمولاً بخشی که در سازمان‌ها برون‌ سپاری می‌شود، جزو قسمت‌های اصلی سازمان نیست و پشتیبان محسوب می‌شود. اما در ساختار تأمین‌کنندگان، با توجه به مأموریت سازمان، آن بخش هستۀ اصلی کسب‌وکار است و بدیهی است که کارکنانشان، خود را در خط‌مقدم سازمان خود می‌بینند و برای بهره‌وری بیشتر تلاش می‌کنند.
  • بر خلاف متخصصان داخل سازمان که باید زمان (هزینۀ) زیادی را صرف آموزش و بازآموزی آن‌ها کرد، متخصصان شرکت‌های تأمین‌کننده از ابتدا به‌دلیل تخصصی که دارند، وارد سازمان شما می‌شوند. در واقع آن‌ها قبلاً و در جایی دیگر آموزش‌های خود را دریافت کرده‌اند.
  • کارکنان درون‌سازمانی با حضور در کنار متخصصانی که به‌واسطۀ برون‌سپاری فرایند وارد سازمان شده‌اند، تخصص‌های خود را به‌مرور زمان افزایش می‌دهند. به این ترتیب سازمان شما بعد از شروع برون‌سپاری، دانش متخصصان را جمع‌آوری می‌کند و کارکنان متخصص پرورش می‌یابند. حتی اگر این نکته باعث نشود که موضوع برون‌ سپاری مجدداً به داخل سازمان بازگردد، حداقل می‌تواند منجر به نظارت بهتر بر کار متخصصان خارج از سازمان شود.

همان‌گونه که پیش از این نیز اشاره شد، برون‌سپاری مزایای زیادی را برای سازمان به ارمغان می‌آورد و درعین‌حال ریسک‌هایی را نیز در پی دارد که اگر به‌درستی مدیریت نشوند، برای سازمان دردسرساز خواهند شد. به‌طور خلاصه، نگرانی‌ها دربارۀ برون‌ سپاری به سه دسته تقسیم می‌شوند:

  1. ازدست‌دادن مهارت‌های مهم و الزامی یا به‌دست‌آوردن مهارت‌های فاقد ارزش برای سازمان؛ برای نمونه، برخی شرکت‌ها فعالیت‌های نگهداشت خود را برون‌ سپاری کردند و به‌دنبال آن متوجه شدند که تأمین‌کننده (پیمانکار)، به هر دلیلی، قادر نیست نیازهای سازمان را مرتفع کند. از طرفی، مهارت‌ها و متخصصانی را که پیش از آن در سازمان بوده‌اند، از دست داده‌اند و دیگر خودشان نیز برای انجام فرایند توانایی ندارند. این مشکل در وهلۀ اول به ناآشنایی با تأمین‌کنندگان، ضعف در بررسی قابلیت‌های بازار یا انتخاب نامناسب پیمانکار برمی‌گردد.
  2. ازدست‌دادن ارتباطات بین واحدها؛ ارتباطمیانافراد ماهردر بخش‌های مختلف ممکن است در ابتدای برون‌ سپاری تضعیف شودکه پیشنهاد می‌شود خطوط سنتی ارتباطات دوباره ترسیم شوند. افزون‌براین، معمولاً در سازمان‌ها افراد درون‌سازمانی مهارت خود را از مهارت برون‌سپاری‌شده جدا می‌دانند؛ امری که برخلاف مزیتِ چندمهارتی‌بودن افراد است و انعطاف‌پذیری را کاهش می‌دهد.
  3. ریسک عدم‌کنترل تأمین‌کننده؛ تأمین‌کننده بعد از آنکه در فرایند برون‌سپاری‌شدۀ سازمان متبحر شد و دانش تجربی و عملی جمع کرد، ممکن است تصمیم بگیرد که این تبحر را به رقبای سازمان فعلی نیز عرضه کند و از این طریق سودآوری خود را افزایش دهد. برای مدیریت این ریسک، سازمان باید مطمئن شود که مزیت رقابتی خود را برون‌ سپاری نکرده است.

ملاحظاتی برای برون‌ سپاری

در ادامه، ملاحظاتی ذکر شده است که سازمان‌ها در هنگام برون‌ سپاری باید در نظر بگیرند. البته این فهرست ممکن است بسیار متفاوت باشد و بسته به ساختار و استراتژی‌های کلان سازمان تغییر کند. این ملاحظات عبارت‌اند از: انجام ارزیابی بی‌طرفانه در هنگام ارزیابی پیمانکاران بالقوه؛ تدوین فرایندی کمّی و شفاف برای انتخاب و تحلیل پیشنهادها و ارزیابی‌های تأمین‌کنندگان؛ توجه به قراردادهای قبلی؛ و بالاخره ویژگی‌های منحصربه‌فرد صنعت سازمان. برای نمونه، برخی از مسائل پیش روی یک شرکت معدنی در زیر آورده شده است:

  • انزوای جغرافیایی سبب فقدان دسترسی به تأمین‌کنندگان و پیمانکاران حرفه‌ای شده بود؛
  • ضعف در ارتباطات و مراودات بین کارکنان پیمانکار و کارفرما موجب کاهش بهره‌وری شده بود؛
  • وضعیت سخت جوی و زیست‌محیطی کارفرما (دما، گردوغبار و آلاینده‌ها) شرایط خاص صنعت را پدید آورده بود که نگهداشت تجهیزات در آن وضعیت به دانش منحصربه‌فرد و مطالعات سوابق همان تجهیز نیاز داشت؛
  • قطعات گران‌قیمتی وجود داشت که مدام از تجهیز جدا می‌شد و برای تعمیر ارسال می‌شد و بعد از تعمیر در انبار آماده‌به‌کار قرار می‌گرفت. نیاز بود که علل خرابی آن‌ها تحلیل شود و متناسب با وضعیت، استراتژی نگهداشت آن‌ها تدوین شود (کارکرد تا خرابی، تعویض یا تعمیر دوره‌ای، پایش و…).

مجموعۀ این شرایط باعث شد که سازمان، بخش‌های مهندسی و برنامه‌ریزی نگهداشت را درون سازمان انجام دهد و بخش اجرایی نگهداشت را برون‌ سپاری کند.

.

برون سپاری

.

موقعیت قرارداد و مذاکره

بهتر است قرارداد برون‌سپاری (تا جایی که می‌شود و ریسک غیرمعمولی در پی ندارد) مثل قرارداد همکاری یا شراکت بلندمدت باشد. این قرارداد همچنین می‌تواند به‌صورت پروژه‌ای باشد و حتی ممکن است در زمان اوج کارها، به‌صورت موقت و برای کمک به منابع داخلی صورت گیرد. صرف‌نظر از مدت و نوع قرارداد، مذاکره و ارتباط بسیار مهم است. خصوصاً بهتر است این نکات را نیز در نظر گرفت:

  • پذیرفته‌ترین موقعیت در مذاکره این است که انتظارات کارفرما به‌شکلی کاملاً منطقی ارائه شود.
  • حداقل و کف خواسته‌ها را مشخص کنید.
  • در حالتی که توافق غیرممکن است، اعتمادبه‌نفس و آمادگی ترک مذاکره را داشته باشید (شجاعت انجام کار درون سازمان به‌جای برون‌سپاری به هر قیمت).
  • بهترین توافق زمانی حاصل می‌شود که طرف‌ها با منطق برد-برد به مذاکره بنشینند.
برون سپاری

جمع‌بندی

استراتژی برون‌ سپاری به شرط آنکه به‌درستی برنامه‌ریزی و اجرا شده باشد، از طریق حفظ تمرکز سازمان، به ایجاد و توسعۀ مزیت رقابتی برای سازمان منجر می‌شود. در ابتدا لازم است که سازمان توانایی‌های خود را برای مدیریت برون‌ سپاری ارزیابی کند، همچنین توانایی‌های محیط بیرونی را بسنجد و تأمین‌کنندگان را شناسایی کند.

فرایندی ۶ مرحله‌ای که تشریح شد، چارچوبی مناسب و ساختارمند برای مدیریت برون‌ سپاری عرضه می‌کند. در این چارچوب مسائلی مانند اهداف، جایگزین‌ها، ارزیابی، پیشنهاد، مذاکره و… مطرح شد. اگرچه برون‌ سپاری بدون ریسک هم نیست، اما بسیاری از کارفرمایان با بهره‌گیری از این روش توانسته‌اند برای مشتریان خود ارزش بیشتری بیافرینند.

نویسنده: امیر ملک‌نیازی

کتاب‌های آموزشی پیشنهادی

مقالات مرتبط

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *