برای تغییر استراتژی، اول باید مدل ذهنی خود را تغییر دهید

مدل ذهنی

به نظر می‌رسد که این روزها همه به دنبال یک مدل کسب‌وکار تحول ساز و برهم زننده هستند، اما باید این نکته را در نظر داشت که مدل کسب‌وکار فقط بخشی از این معادله است. مدل ذهنی حاکم بر مدل کسب‌وکار نیز به همان اندازه مهم است و به‌عنوان یک معیار اندازه‌گیری برای هر دو بخش مدل کسب‌وکار و ذهنیت حاکم بر آن استفاده می‌شود. این مفهوم ترکیبی از مدل‌های ذهنی، کسب‌وکار و معیارهای ارزیابی و اندازه‌گیری است که موجب می‌شود تحول واقعی رخ دهد.

برای بیش از ۴۰ سال، خطوط هوایی ساوت وست یک شرکت تحول ساز در صنعت به حساب آمده است که با ارائه دسته‌ای از محصولات و خدمات کاملاً جدید، به مدت ۴۳ سال متوالی سودآوری خود را حفظ کرده است. خطوط هوایی سنتی مانند یونایتد، آمریکن و دلتا، بلیط‌هایی با قیمت‌های مختلف، کابین‌هایی با کلاس‌های مختلف، ناوگانی از هواپیماهای مختلف و الگوی مرسوم خطوط هوایی در جابه‌جایی مسافر را داشتند. نوآوری ساوت وست در ارائه بلیط‌هایی با قیمت پایین، کابین‌های هم‌شکل، ناوگان همگن و مدل نقطه‌به‌نقطه برای جابه‌جایی مسافر تمرکز داشت.

هرب کلر، یکی از بنیان‌گذاران ساوت وست، از ابتدا رقابت خود را نه تنها با خطوط هواپیمایی دیگر بلکه همچنین با حمل‌ونقل جاده‌ای مانند اتومبیل، اتوبوس یا قطار در نظر گرفت. او می‌خواست افرادی را به سفرهای پروازی ترغیب کند که شاید قبلاً این روش را انتخاب نمی‌کردند؛ بنابراین مدل ذهنی او چگونگی به دست آوردن سهم بازار از سایر شرکت‌های هواپیمایی نبود، او به دنبال چگونگی ایجاد یک بازار کاملاً جدید برای سفرهای هوایی بود.

این تنها تفاوت مدل‌ ذهنی بین ساوت وست و سایر شرکت‌های حمل‌ونقل نبود. کلر یک جمله معروف به کارکنان خود می‌گفت: “ما یک کسب‌وکار خدماتی هستیم که اتفاقاً این ارائه خدمت در هواپیما و حین پرواز صورت می‌گیرد. سایر شرکت‌های حمل‌ونقل هوایی، هواپیماهایی را به پرواز درمی‌آورند که مسافران را جابه‌جا می‌کند، اما ساوت وست مسافران را به وسیله هواپیما جابه‌جا می‌کند.”

در سال‌های اولیه فعالیت ساوت وست، دیگر شرکت‌های هواپیمایی سعی کردند مدل کسب‌وکار این شرکت را کپی کنند، اما تمام این تلاش‌ها ناکام ماندند. شرکت‌های هوایی مقلد، اجرای ضعیف را عامل این شکست دانستند. هنگامی‌که شرکت هواپیمایی کانتیننتال، خط هوایی کم‌هزینه زیرمجموعه‌اش به اسم لایت را تعطیل کرد، گوردون بتون، مدیر این شرکت دلیل شکست را این‌طور بیان کرد: “این کار به صورت یکپارچه انجام نشد.”اما دلیل عمیق‌تر این بود که یک مدل کسب‌وکار جدید را بدون توجه به مدل ذهنی یا مدل اندازه‌گیری اجرایی کرده بودند.

شرکت‌های جاافتاده در صنعت حمل‌ونقل هوایی به کسب‌وکارشان به عنوان نوعی شرکت هواپیمایی مسافربری فکر می‌کردند، انها نگران خدمت‌رسانی به افراد نبودند و دغدغه‌شان حول مسائلی همچون گرفتن سهم بازار بیشتر به‌جای تلاش برای رشد بازار و همچنین سنجش موفقیت بر اساس چگونگی استفاده آن‌ها از هواپیماها و نه رضایت مشتریان بود.

در مقابل، شرکت‌هایی مانند جت بلو تصمیم گرفتند کل سیستم ساوت وست یعنی مدل ذهنی، مدل کسب‌وکار و مدل اندازه‌گیری را الگوی خود قرار دهند. جت بلو همچون ساوت وست، بر افراد بیش از هواپیماهایش تمرکز کرد و علاوه بر توجه به معیارهای مالی معمول، قدرت فرهنگ و کیفیت تجربه مشتریان را اندازه‌گیری نمود. نتیجه این بود که شرکت جت بلو به طور منظم برنده جایزه بهترین مکان برای کار است، در وفاداری مشتری در صنعت خود نقش مهمی ایفا کرده و البته همیشه سودآور است.

متهم کردن و سرزنش یک کسب‌وکار شکست‌خورده کار آسانی است؛ اما رهبران به‌ندرت متوجه می‌شوند که شکست در تفکر خودشان نهفته است. رهبران صنعت هواپیمایی فکر می‌کردند که مزیت مدل کسب‌وکار شرکت ساوت وست به هزینه‌ها مربوط می‌شود اما عامل توفیق این شرکت فقط و فقط استراتژی آن بود و مدیریت هزینه نتیجه استفاده از این استراتژی‌ها بود. آنچه باید گفت این است که: «شرکت‌های دیگر آماده نبودند تا اولویت را به افراد بدهند».

مدل ذهنی

ما در حال یک مهاجرت گسترده در مدل‌های کسب‌وکار، از مدیریت دارایی‌ها گرفته تا ارائه خدمات منجر به ایجاد فن‌آوری‌ها و شبکه‌های هماهنگ شده هستیم. بر اساس تحقیقات، مدل‌های کسب‌وکار مبتنی بر فناوری و شبکه سودمندتر هستند، رشد سریع‌تری را ایجاد کرده و در بازار سودآوری کسب می‌کنند.

بسیاری از شرکت‌ها ولع پلت فرم دارند و ازاین‌رو تلاش می‌کنند مدل‌های کسب‌وکار مبتنی بر شبکه شرکت‌هایی مانند اوبر، آمازون، ایربی اند بی و پی پال را تقلید کنند؛ اما قبل از اینکه شما شروع به کپی کردن مدل‌های کسب‌وکار خود کنید، نمونه‌ی ساوت وست را به عنوان مثالی عبرت‌آموز در نظر بگیرید، زیرا کپی کردن یک مدل کسب‌وکار بدون بررسی مدل ذهنی حاکم بر آن نتایج ناامیدکننده‌ای را در بر خواهد داشت. شما ابتدا باید بتوانید ذهنیت و نحوه تفکرتان را تغییر دهید تا بتوانید رفتار و عمل خود را تغییر داده و بر آن اساس معیاری را برای سنجش این عمل در نظر بگیرید.

گزارش اخیر فولکس‌واگن را در نظر بگیرید که قصد دارد تسلا را در مسابقات اتومبیلرانی الکتریکی شکست دهد. راننده برند فولکس‌واگن اعلام کرده است که این شرکت با توجه به پلت فرم MQB خود، یک معماری مدولار برای ساخت اتومبیل در نظر گرفته است و همین عامل موجب مزیت رقابتی این برند شده است.

فولکس‌واگن تکرار مدل کسب‌وکار تسلا است، اما با یک مدل ذهنی‌ معکوس. فولکس‌واگن خود را به عنوان یک تولیدکننده خودرو که از تکنولوژی استفاده می‌کند، در نظر می‌گیرد؛ از سوی دیگر، تسلا خود را به‌عنوان یک شرکت فناوری که ماشین تولید می‌کند، معرفی می‌کند؛ اما فولکس‌واگن می‌گوید اتومبیل‌هایش رایانه‌های پیشرفته‌ای دارند. این در حالی است که الون ماسک مدیرعامل تسلا، اذعان دارد که خودروهایش کامپیوترهای بسیار پیچیده‌ای هستند که بر روی چرخ سوار شده‌اند.

این تفاوت در مدل‌های ذهنی، مدل‌های اندازه‌گیری بسیار متفاوتی را تولید می‌کند. با توجه به یک ذهنیت سازنده و بهره‌ور، صنعت خودرو به دقت بر تغییرات سنجش یک مدل از سالی به سال دیگر حساس است. در مقابل، ذهنیت تکنولوژیک تسلا موجب بررسی نسخه‌های نرم‌افزاری و دانلود آن‌ها به‌جای مدل‌های سالانه شده است. ماسک می‌گوید: اغلب خودروها تغییر چندانی نمی‌کنند، اما تسلا اِس مدام بهتر و سریع‌تر می‌شود.

جنرال الکتریک نشان می‌دهد که شرکت‌های برخوردار از پیشینه‌ای طولانی‌مدت می‌توانند یک مدل روان‌شناختی و اندازه‌گیری جدید با تغییر در مدل کسب‌وکار اتخاذ کنند. مدیرعامل شرکت گفته است: “ما تصمیم گرفته‌ایم که به یک شرکت پلتفرمی تبدیل شویم…. ما می‌خواهیم دانش تجزیه‌وتحلیل را به هسته مرکزی شرکت در بیست سال آینده تبدیل کنیم، همان‌طور که دانش مواد در ۵۰ سال گذشته هسته مرکزی فعالیت‌هایمان بود.”

جنرال الکتریک بر این باور است که یک مدل کسب‌وکار شبکه‌ای نیاز به یک سازمان شبکه‌ای دارد. معاون رئیس، بت کمستاک، بر تبدیل جنرال الکتریک به یک سازمان نوظهور متمرکز است. این شرکت از معیارهای بسیار متفاوتی برای کسب‌وکارهای پلتفرمی خود استفاده می‌کند. دارایی‌های موجود در پلت فرم معیارهای کلیدی هستند، نه حاشیه یا رشد درآمد. این معیار برای یک کسب‌وکار پلتفرمی مناسب است، زیرا به‌جای بررسی تغییرات در گذشته یا حال، پتانسیل رشد سریع در آینده را مدنظر قرار می‌دهد.

مدل ذهنی

فرصت‌هایی برای تفکر جدید در هر صنعت و عملکردی وجود دارد. برای مثال، اکثر خرده‌فروشان با استفاده از تکنولوژی تبدیل به بازرگان شده‌اند. آمازون تاجران را با کمک تکنولوژی توانمند کرده است. خرده‌فروشان سنتی بر شاخص‌های افزایشی نظیر مقایسه فروش با شرکت‌هایی مشابه و با اهداف مرتبط تمرکز می‌کنند. در مقابل، ۸۰ درصد از معیارهای آمازون را بازخوردی مشتریان در مورد تجربه خرید و نحوه کمک به مشتری در دستیابی به اهدافشان تشکیل می‌دهد.

انقلاب دیجیتال هر شرکتی را مجبور می‌کند تا از مدل‌های کسب‌وکار مبتنی بر محصولات و خدمات به سمت مدل‌های کسب‌وکار متمرکز بر شبکه و پلتفرم حرکت کنند. این تغییر نیاز به اجتناب از نزدیک‌بینی، درک الگوهای سازمانی جدید و نادیده گرفتن عادت‌های قدیمی دارد. این موضوع نوعی تغییر اساسی در چگونگی تفکر و معیارهای اندازه‌گیری شما ایجاد می‌کند؛ اما هنگامی‌که مدل‌ ذهنی، کسب‌وکار و شیوه ارزیابی خود را با هم هماهنگ می‌کنید، می‌توانید در مسیر تحول دیجیتالی به موفقیت دست پیدا کنید.

منبع: HBR

مترجم: مارال مختارزاده

دوره و کتاب های آموزشی مرتبط

مقالات مرتبط

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *