برای اینکه رهبر خوبی باشید، باید ویژگی‌های جدیدی کسب کنید!

blank

در دنیایی که نیروهای متحول کنده کسب‌وکار همه جا سایه افکنده‌اند، نیروی کار باهوش و ماهر است و می‌تواند بین گزینه‌های متعدد شغلی بهترین را انتخاب کند، ساختار سازمانی اغلب شرکت‌های موفق مسطح است و تغییرات مستمر دائماً تیم‌ها و مدیران را به چالش می‌کشد، نقش رهبری بیش از قبل اهمیت می‌یابد. در چنین شرایطی مدیران عامل تحت فشار قرار می‌گیرند تا درمورد موضوعات اجتماعی موضع بگیرند. از هیئت‌مدیره خواسته می‌شود تا همکاری بیشتری در مورد عملکردهای سازمانی داشته باشند. مدیران عملیاتی باید یاد بگیرند که در شبکه‌های تیمی فعالیت کنند؛ اما تحقیقات نشان می‌دهد که در حالی که سازمان‌ها انتظار دارند که قابلیت‌های جدید رهبری وجود داشته باشد، هنوز هم تا حد زیادی مدل‌ها و طرز فکر سنتی را دنبال می‌کنند.

با گذشت زمان اهمیت توسعه رهبری در سازمان‌ها افزایش می‌یابد. در نظرسنجی جهانی سرمایه انسانی در سال ۲۰۱۹، ۸۰ درصد از پاسخ‌دهندگان، رهبری از مهم‌ترین اولویت‌های سازمان خود می‌دانستند اما تنها ۴۱ درصد از انها اعتقاد داشتند که سازمان‌هایشان برای تحقق الزامات رهبری آماده هستند و یا برای آن برنامه‌ریزی دارند.

واقعیت این است که سازمان‌ها برای مطابقت با الزامات رهبری و توسعه روزافزون آن باید از ترکیبی از روش‌های جدید و قدیمی استفاده کنند. این در حالی است که مهارت‌های رهبری بر توانمندی‌های دیگر سازمان مثل مدیریت عملیات، نظارت بر گروه‌ها، تصمیم‌گیری، اولویت‌بندی سرمایه‌گذاری‌ها و مدیریت خط مشی رهبری تأثیرگذار است. از طرف دیگر تقویت مهارت‌های رهبری موجب می‌شود تا سازمان بهتر به محیط پیرامونش پاسخ دهد زیرا با توسعه مهارت‌های رهبری، ابهام، پیچیدگی محیطی، فناوری‌ها، مدیریت تغییر و مدیریت تعارضات بهتر صورت خواهد گرفت.

رهبری در بستری جدید:

واضح است که بسیاری از افراد و مدیران بر این باورند که سازمان‌ها نیازهای رهبری جدیدی دارند (شکل ۱). هشتاد درصد از پاسخ‌دهندگان در نظرسنجی جهانی دیلویت اذعان داشتند که رهبری قرن ۲۱ دارای الزامات منحصربه‌فرد و جدیدی است که برای موفقیت سازمانشان مهم و حتی بحرانی است. واقعیت این است که سازمان‌ها نیازهای رهبری جدیدی دارند:

  • توانایی رهبری در محیط مبهم و پیچیده
  • توانایی رهبری از طریق تأثیرگذاری بر دیگران
  • توانایی مدیریت از راه دور
  • توانایی مدیریت محیط کار مرکب از انسان و ماشین
  • توانایی هدایت و مدیریت سریع‌تر

مباحثی از قبیل دید همه‌جانبه، انصاف، مسئولیت اجتماعی، درک نقش اتوماسیون و رهبری در شبکه بخشی از مانیفست رهبری نبوده است و به همین دلیل جای خالی انها در بسیاری از سازمان‌های کنونی دیده می‌شود. تنها ۲۵ درصد از پاسخ‌دهندگان گزارش دیلویت اذعان دارند که به طور مؤثری به دیجیتالی شدن توجه کرده‌اند و تنها ۳۰ درصد انها می‌گویند که رهبرانشان به طور مؤثر می‌توانند بر چالش‌های تغییر و تحول غلبه کنند.

بااین‌وجود اگرچه بسیاری از سازمان‌ها مدل‌های رهبری دیجیتالی را ایجاد کرده‌اند، چارچوب‌های خود را به‌روز کرده‌اند و در برنامه‌های رهبری جدید سرمایه‌گذاری کرده‌اند، اما شاید راه‌حل اصلی در ترکیب مهارت‌های جدید و قدیمی و قرار دادن آن‌ها در یک زمینه جدید باشد. این بستر جدید، مجموعه متغیر انتظارات اجتماعی و سازمانی در مورد چگونگی عملکرد رهبران و نتایج موردنظر برای آن‌ها را شامل می‌شود. در عصر شرکت‌های اجتماعی، مردم دیگر بر این باور نیستند که نتایج مالی تنها معیار اصلی در مورد موفقیت یک کسب‌وکار است. آن‌ها همچنین سازمان‌ها را برای تأثیرگذاری بر محیط اجتماعی و محیطی و همچنین بر روی مشتریان و افرادی که برای آن‌ها همکاری می‌کنند قضاوت می‌کنند. در نتیجه، رهبرانی که فقط بر روی یک فاکتور مشخص متمرکز هستند و بی امان در بازار رقابت می‌کنند، می‌توانند بسیار محدود و کوته‌نظر تلقی شوند و کاملاً درگیر چالش‌های فضای وسیع تجاری و اجتماعی نباشند.

چرا الزامات و نیازمندی‌های رهبری در قرن بیست‌ویک تغییر کرده است؟

  • تکنولوژیهای جدید
  • سرعت تغییر
  • تغییرات جمعیت شناختی و انتظارات کارکنان
  • تغییر انتظارات مشتریان
رهبری

شایستگی‌های جدید، زمینه جدید:

انتظارات و نتایج رهبری سنتی هنوز در دنیای امروزی کاربرد و جایگاه مخصوص به خود را دارند، اما باید آن‌ها را با مجموعه‌ای از صلاحیت‌ها و شایستگی‌های جدید و همچنین شناخت زمینه‌ای ترکیب کرد تا نسخه کاملی برای رهبری اثربخش در قرن بیست‌ویک را تشکیل دهد. (شکل ۳).

رهبری امروز شامل ترکیبی از انتظارات سنتی و شایستگی‌های جدید است:

انتظارات و نتایج رهبری سنتی شایستگی‌های جدید رهبری زمینه و بستر جدید فعالیت
تمرکز بر رهبران و عملکرد شخصی آنان تمرکز بر رهبران به عنوان اعضای تیم هیئت‌مدیره و توانایی آن‌ها در توسعه و تقویت عملکرد تیم سرعت تغییر موجب می‌شود که رهبران هر چه بیشتر با یکدیگر همکاری کنند تا بتوانند در محیطی با سرعت بیشتر به راه‌حل‌های یکپارچه دست یابند.
بازده سهامداران و اوضاع مالی کسب‌وکار از مهم‌ترین نتایج هستند. ·        زمینه‌های گسترده‌تر اجتماعی هم جزو فاکتورهای موفقیت کسب‌وکار به شمار می‌رود.

·        توانایی ایجاد و برقراری ارتباط با چند ذینفع

تغییرات جمعیت شناختی و انتظارات کارکنان، به ویژه در نسل جوان سازمان را به چالش می‌کشد زیرا باید همزمان بر سود و اهداف شخصی متمرکز باشند.
نظارت بر حوزه‌های مالی و سرمایه‌گذاری توانمندی تنظیم جهت و سازگاری با بازارها و شرایط متغیر محیطی. سرعت بالای تغییر موجب می‌شود تا سازمان‌ها مجبور شوند فراتر از اهداف مالی فکر کنند و استراتژی‌های متعددی را برای رشد و بقا در نظر بگیرند.
ارائه نتایج مداوم و پایدار اعتمادبه‌نفس کافی در شرایط پیچیده و مبهم هجوم مداوم فن‌آوری‌های جدید بدان معنی است که سازمان‌ها باید در محیط نوآوری مستمر فعالیت و رهبری کنند، جایی که آینده غالباً نامشخص است.
بازاریابی و خدمات به مشتری به‌روز بودن و پیش‌بینی تغییرات نیاز مشتری و انتظارات بازار تغییر انتظارات مشتری سازمان‌ها را وادار می‌سازد تجربه‌ای کاملاً انسانی ایجاد شود که فراتر از محصول یا برند است و بر پایه ارتباط عمقی با مشتریان شکل گرفته است.
حفظ بهره‌وری عملیاتی و عملکرد نوآوری برای بهبود مستمر عملیات، محصولات و خدمات سرعت سریع تغییر در صنایع، سازمان‌ها را وادار به نوآوری و پیشرفت در یک چرخه ثابت می‌کند که هرگز خاموش نمی‌شود.
مدیریت برنامه‌های شغلی و استعدادی ساختاریافته ·        ایجاد انگیزه برای جذب نیروی کار متنوع.

·        استفاده از تجربیات جدید و پرتفوی حرفه‌ای غیرخطی برای جلب انتظارات جدید نیروی کار مستعد امروزی.

تغییرات جمعیت شناختی و انتظارات کارکنان سازمان‌ها را به چالش کشیده است که از طریق یادگیری مادام‌العمر، حرکت در بین مشاغل و ایجاد معنا در کار، به طیف متنوعی از کارکنان متوسل شوند.
نظارت بر برنامه‌های فناورانه ای که فرآیندهای مهم را امکان‌پذیر می‌سازند به طور مداوم در حال افزایش فن‌آوری برای استفاده از فرصت‌های دیجیتال، داده‌ها و هوش مصنوعی است هجوم فن‌آوری‌های جدید مستلزم آن است که رهبران صرف‌نظر از موقعیت فعلی خود، از نظر تکنولوژیک کارآمد باشند.
مدیریت ریسک و کیفیت ادغام و تعمیق تمرکز بر ریسک و کیفیت در هر سطح از نیروی کار تغییر انتظارات مشتری، تمرکز بیشتری روی ریسک و کیفیت را ایجاد می‌کند، زیرا هر مسئله واحد می‌تواند به سرعت ارزش برند یک سازمان را از بین ببرد.

بزرگ‌ترین شکاف‌ها کجا هستند؟

توسعه رهبران متناسب با شرایط امروزی به چیزی بیش از توجه صد در صد بر شایستگی‌های رهبران نیاز دارد. به همان اندازه مهم این است که سازمان از فرهنگ، ساختار و فرآیندهای مدیریتی درستی برخوردار باشد تا بتواند رهبران کارآمدی را پرورش دهد. در ادامه به سه حوزه‌ای اشاره می‌شود که در بسیاری از سازمان‌ها شکاف‌های مهمی تلقی می‌شوند:

شفافیت:

در دنیای امروز، شفافیت باارزش‌ترین دارایی سازمانی است. این موضوع به ایجاد اعتماد و احترام در جهانی که ممکن است بسیاری از اهداف واقعی یک سازمان زیر سؤال رود، منجر می‌شود. بااین‌وجود که شفافیت تا این اندازه مهم است، فقط ۱۸ درصد از پاسخ‌دهندگان نظرسنجی شرکت دیلویت در سال ۲۰۱۹ معتقدند که از یک مدل شفاف و باز برخوردار هستند. ۳۷ درصد از توانایی خود برای ایجاد اعتماد نگران بودند، ۶۰ درصد نگران ادراک کارکنان خود از شفافیت بودند و ۲۷ درصد معتقد بودند که عدم شفافیت یک نقطه ضعف رقابتی برای انها است.

همکاری داخلی:

با حرکت سازمان‌ها به سمت مدل‌های کسب‌وکاری جدید، اگر رهبران و اعضای هیئت‌مدیره نگاه گسترده‌تری داشته باشند و همکاری داخلی را توسعه دهند می‌توانند رشد بیشتری داشته باشند. همان‌طور که در گزارش سال گذشته دیلویت آورده شده است، نقش‌ها و کارهای رهبران و مدیران ارشد بسیار پیچیده‌تر و یکپارچه‌تر می‌شوند. بااین‌حال، هشتادوسه درصد از پاسخ‌دهندگان اذعان دارند که مدیران به‌ندرت با هم همکاری می‌کنند یا اگر این کار را انجام دهند کاملاً موقتی است.

مدیریت عملکرد:

چگونگی سنجش عملکرد و موفقیت افراد، روشی قدرتمند برای شکل دادن به رفتار باقی افراد سازمانی است. بااین‌حال، علیرغم میل شدید سازمان‌ها برای انتخاب رفتارهای متفاوت و تأثیرگذار در قرن بیست و یکم از رهبران، پاسخ‌دهندگان رویکرد بسیار سنتی در مورد نحوه ارزیابی رهبران برتر توصیف کردند. سه معیار برتر سازمانی که برای سنجش موفقیت رهبری استفاده می‌شد عبارت‌اند از: استراتژی رشد (۶۳ درصد)، ارائه نتایج مالی (۵۸ درصد) و مدیریت خوب (۴۴ درصد).

 اقدامات مختلف عملکردی برای رهبران می‌تواند راه زیادی را برای ایجاد فرهنگی که از صلاحیت‌هایی مانند توانایی مدیریت در شرایط عدم اطمینان و رهبری از طریق تغییر حمایت کند، طی کند. شرکت‌های موفق رهبران را براساس بازخورد کارمندان، ارزیابی توانایی‌های رهبری و روش‌هایی که رهبران خود را با اصول رهبری شرکت هماهنگ می‌کنند، ارزیابی می‌کنند. این شیوه‌ها به تقویت فرهنگی کمک می‌کند که در آن رهبران برای پذیرش تغییر و شناسایی فرصت‌های نوآور مشتاق هستند.

اگر سازمان‌ها می‌خواهند آماده رهبری اثربخش برای قرن بیست و یکم باشد، ابتدا باید به ویژگی‌های خودشان نگاه کنند. شفافیت، همکاری داخلی و مدیریت عملکرد نقاط خوبی برای شروع این فرآیند هستند.

blank

حیات بخشیدن به رهبری از درون شرکت:

ایجاد زمینه جدید، مشخص کردن صلاحیت‌های جدید رهبری و ایجاد فرهنگ مناسب همه بخش‌های اساسی یک استراتژی مؤثر رهبری هستند. مرحله آخر یافتن و حفظ افرادی است که به عنوان رهبران مؤثر خدمت می‌کنند؛ اما سازمان‌ها کجا می‌توانند آن‌ها را پیدا کنند؟

امروز، این ایده که سازمان‌ها به‌سادگی می‌توانند از بیرون از سازمان رهبران جدیدی استخدام کنند، زیر سؤال می‌رود. بیشتر سازمان‌ها به‌جای جستجو برای یافتن و استخدام رهبران بزرگی از خارج از سازمان که ممکن است با فرهنگ سازمانی تطابق نداشته باشند، به دنبال کشف و سرمایه‌گذاری بر رهبران بالقوه خود هستند. سازمان‌ها برای پرورش شایستگی‌های لازم برای رهبری، می‌توانند تکالیف متنوع و توسعه‌ای را برای افراد در سازمان برنامه‌ریزی کنند. بهتر این است که به رهبران با تجربه کمتر فرصت دهید تا ابتکار عمل را در دست بگیرند و به چالش کشیده شوند.

بسیاری از سازمان‌ها همچنان تلاش می‌کنند تا رهبران را با تجربه را استخدام کنند اما واقعیت این است که در نهایت باید فکری به حال برنامه جانشینی و توسعه رهبری از داخل سازمان بکنید و چه بهتر که این کار را از همین الان آغاز کنید.

مهارت‌هایی که امروز به عنوان بزرگ‌ترین شکاف‌های مهارتی رهبران شناخته می‌شوند:

  1. دانش فناورانه: فقط ۲۵٪ از رهبران خود را متخصص فناوری می‌دانند.
  2. خلاقیت: فقط ۲۸٪ از رهبران خود را در مهارت‌های مرتبط با خلاقیت به عنوان متخصص ارزیابی می‌کنند.
  3. تجزیه‌وتحلیل نیروی انسانی: فقط ۲۸٪ از رهبران مهارت‌های تجزیه‌وتحلیل انسانی را به حد کافی دارا هستند.
  4. علوم رفتاری: کمتر از یک‌سوم (۲۹٪) از رهبران، مهارت‌های علوم رفتاری را در حد یک متخصص دارا هستند.

مهارت‌هایی که امروز به عنوان بزرگ‌ترین مهم‌ترین مهارت‌های شناخته‌شده برای سه سال آینده:

  1. ارتباطات: ۷۶ درصد از رهبران فکر می‌کنند ارتباطات مهم‌ترین مهارت در مدت سه سال آینده خواهد بود
  2. تجزیه‌وتحلیل‌ نیروی انسانی: ۷۶ درصد از رهبران منابع انسانی فکر می‌کنند مهارت تجزیه‌وتحلیل انسانی در مدت سه سال آینده بسیار مهم خواهد بود
  3. خلاقیت: ۷۳٪ از رهبران منابع انسانی گفتند که مهارت‌های خلاقیت در مدت زمان سه سال آینده مهم خواهد بود.
  4. دانش فناورانه: ۷۳٪ از رهبران منابع انسانی گفتند که مهارت‌های دیجیتالی در مدت‌زمان سه سال آینده مهم خواهند بود

منبع: deloitte

مترجم: مارال مختارزاده

رهبری

کتاب‌ها و دوره‌های آموزشی پیشنهادی

مقالات مرتبط

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *