بازخورد خوب شبیه چه چیزهایی است و شبیه چه چیزهایی نیست؟

blank

با توجه به یکی از مقالاتی که هاروارد بیزینس ریویو منتشر کرده است، به ندرت ارائه بازخورد به همکاران مفید واقع می‌شود. نویسندگان این مقاله معتقدند که انتقاد سازنده به دیگران کمک نمی‌کند تا برتری داشته باشند و وقتی شما کاستی‌های کسی را برجسته می‌کنید، در واقع مانع یادگیری آن‌ها می‌شوید. آن‌ها می‌گویند مدیران باید کارمندان را تشویق کنند که کمتر در مورد نقاط ضعف خود نگران باشند و در عوض بر نقاط قوت خود تمرکز کنند.

اما تحقیقات و تجربه ما در مرکز رهبری خلاق (CCL) نتیجه متفاوتی را نشان می‌دهد و ان هم این است که بازخورد – چه مثبت و چه منفی – به مدیران و کارمندان کمک می‌کند تا در مسیر شغلی درست قرار بگیرند و روند ارتقا آن‌ها به خوبی صورت گیرد. در ادامه به نکاتی اشاره می‌شود که می‌تواند ارائه بازخورد را برای شما راحت‌تر و البته اثربخش‌تر نماید:

بازخورد شدید به پیشرفت و تعالی افراد کمک نمی‌کند:

 در واقع ، انتقاد مؤثر باید با احترام و دقت انجام شود. اظهارنظرهای مکرر یا منحصراً منفی می‌تواند واکنش‌های دفاعی را ایجاد کند که درک مشکلات و انگیزش و تعلق سازمانی افراد را کاهش می‌دهد.

بازخورد مثبت برای یادگیری بسیار مهم است.

مردم غالباً سریع متوجه می‌شوند که چه اشتباهی رخ داده است، اما کمک و پشتیبانی آن‌ها برای جبران اشتباهات به همان اندازه مهم است.

اینکه به دیگران بگوییم چگونه یک مشکل را حل کنند، اغلب رویکرد نادرستی است:

بهتر این است که با پرسیدن سوالاتی نقش مربیگری داشته باشید و اجازه دهید افراد خودشان راه‌حل‌های محتمل را شناسایی کنند. در این صورت است که یادگیری اتفاق می‌افتد.

در عین حال نکات دیگری هم وجود دارد که باورهای نادرستی در مورد بازخورد دادن هستند. این موارد عبارتند از:

افراد قضاوت کننده و ارزیابی کننده اغلب برای دیگران غیر قابل اعتماد هستند:

واقعیت این است که بازخورد هیچگاه صرفاً مفهومی عینی نیست زیرا هر فردی با دیدگاه منحصر به فرد خودش موضوعات را ارزیابی می‌کند. با این حال ، برای یک رهبر‌، دانستن اینکه دیگران چگونه او را می‌بینند و چه تجربه ای از سخنان او دارند موضوعی بسیار پیچیده است زیرا افراد تصمیم می‌گیرند بر اساس برداشت‌های خود تصمیم بگیرند، به حرف دیگران گوش دهند، با آن‌ها همکاری و به آن‌ها اعتماد کنند.

بازخورد درباره نقاط ضعف تهدیدی برای یادگیری ایجاد می‌کند.

 تحقیقات نشان می‌دهد که کسانی که امتیاز نامطلوبی در بازخوردهای ۳۶۰ درجه دارند، بیش از دیگران برای بهبود عملکرد خود تلاش میکنند. پژوهش‌های دانشگاه هاروارد هم نشان می‌دهد که بیشتر مدیران موفق انواع و اقسام بازخوردها و واکنش‌های تهدیدآمیزی مثل کارفرمایان پرخاشگر ، اشتباه در کسب‌وکار ، تعدیل و اخراج را تجربه کرده‌اند.

بازخورد

افراد فقط باید روی نقاط قوت خود تمرکز کنند.

 نتایج این پژوهش نشان داد که نادیده گرفتن نقاط ضعف یکی از بزرگترین عوامل برای شکست افراد و از دست دادن آن‌ها است.  مهم نیست که نقاط قوت افراد چقدر تقویت شده باشد، تا زمانی که نقطه ضعف‌های ریشه‌ای خودخواهی ، عدم توانایی کار تیمی یا مشکل در تطبیق با شرایط جدید وجود داشته باشد و البته شناخته نشود، می‌تواند به شکست‌های جدی شود.

می‌توانید با تقویت مهارت‌های فعلی‌تان به سازمانتان کمک کنید.

 این موضوع فرض می‌کند که همه افراد در حال حاضر در بیشتر موارد خوب هستند و مهارت‌های لازم برای موفقیت سازمان را در دست دارند.  تحقیقات ژان لسلی نشان می‌دهد که این موضوع بندرت اتفاق می‌افتد. در حقیقت ، وی دریافت که رهبران و کارمندان در چهار مهارت مهمی که آینده سازمان را شکل می‌دهد یعنی الهام بخشی ، پیشرو بودن، برنامه‌ریزی استراتژیک و مدیریت تغییر ضعیف هستند.

وقتی فقط به نقاط قوت توجه می‌کنید ، مردم را به این باور می اندازید که هیچ زمینه‌ای برای بهبود وجود ندارد. همچنین این امکان را به مدیران می‌دهید تا گزارش‌های مرتبط با خود و همکارانشان را به صورتی پیش‌فرض‌دار به شما ارائه دهند و این یعنی در نهایت کارایی سازمانتان به خطر خواهد افتاد.

.

بنابراین ، بهتر این است به جای اینکه افراد را تشویق کنیم تا بازخورد منفی ندهند، به آن‌ها یاد بدهیم چگونه بازخوردهای منفی را به شیوه خوبی ارائه دهند. یک الگوی خوب برای ارائه بازخورد “وضعیت- رفتار- تأثیر” است. در این روش نقاط قوت و ضعف به روشی واضح ، خاص ، حرفه ای و دلسوزانه بررسی خواهد شد.

نکته مهم این است که ارائه دهندگان بازخورد ابتدا باید به زمان و مکانی که یک رفتار در آن اتفاق افتاده توجه داشته باشند. سپس رفتار را توصیف کنند یعنی آنچه دیده و شنیده‌اند را شرح دهند. در نهایت در مرحله آخر به توصیف تأثیر رفتار از نظر افکار ، احساسات یا اقدامات ارائه دهندگان بازخورد بپردازند.

به این مثال توجه کنید: “امروز در جلسه کارمندان وقتی که درمورد راهکارهای تأمین بودجه بحث می کردیم ، شما صحبت‌های جسیکا را قطع کردید و گفتید:” این ایده هرگز عملی نخواهد شد”. این رفتار مرا ناامید کرد و با کدهای رفتاری ما فاصله داشت. به نظرت چطور می توانیم از تکرار چنین اتفاقی جلوگیری کنیم؟”

چنین بازخورد قضاوتی نیست (“شما اشتباه کردید که حرف جسیکا را قطع کردید”) ، تعمیم یافته نیست (“شما همیشه حرف مردم را قطع می‌کنید”) و دلایلی را که فرد در قبال رفتار خود انجام داده است، تجزیه و تحلیل نمی‌کند (“آیا احترامی برای افراد دیگر قائل نیستید؟”). در نتیجه، به احتمال زیاد چنین بازخوردی شنیده می‌شود و مورد توجه قرار می‌گیرد.

منبع: نشریه دانشکده کسب‌وکار هاروارد

مترجم: مارال مختارزاده

blank

کتاب‌ها و دوره‌های آموزشی پیشنهادی

مقالات مرتبط

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *