اولویت‌های استراتژیک: چگونه استراتژی را به نتایج ارزشمند تبدیل کنیم؟

blank

رهبران چگونه می‌توانند استراتژی‌های پیچیده را به رهنمودهایی ساده و انعطاف‌پذیر برای اجرا تبدیل کنند؟ به جای تلاش برای تبدیل استراتژی به یک بیانیه سازمانی، بهتر است مجموعه کوچکی از اولویت های استراتژیک را که برای سازمان نتایج ارزشمندی به همراه دارند، موردنظر قرار دهیم.

استراتژی، در قلب خود به موضوع انتخاب بین گزینه‌های متعدد می‌پردازد. تعداد کمی از شرکت‌ها با شرط‌بندی و پذیرش ریسک‌های بزرگ شانس موفقیت به دست می‌آورند. بیشتر استراتژی‌های برنده مبتنی بر مجموعه‌ای از انتخاب‌ها در مورد خدمت به مشتریان، عرضه محصول و قابلیت‌های مرتبط است که به شرکت در دستیابی به سودآوری کمک می‌کنند.

استراتژی ذاتاً پیچیده است. این را می‌توان در گزارش‌های قطور و چارچوب‌های پیچیده‌ای که شرکت‌ها برای توصیف گزینه‌های استراتژیک خود و چگونگی ارتباط آن‌ها با یکدیگر استفاده می‌کنند، فهمید؛ اما باید توجه داشت به همان اندازه که توصیف استراتژی پیچیده است، اجرای آن نیاز به سادگی دارد. برای تأثیرگذاری بر فعالیت‌های روزمره، استراتژی‌ها باید به اندازه کافی ساده باشند تا مدیران در هر سطح سازمانی بتوانند آن را درک کنند، با آن ارتباط برقرار کنند و به یاد آورند که استراتژی چیزی بیش از یک دفترچه در قفسه کتابخانه‌های گران‌قیمت هیئت‌مدیره است. یک استراتژی باید به اندازه کافی قابل‌فهم و منعطف باشد تا بتواند مدیران و سازمان را برای کشف فرصت‌های جدید، کاهش خطرات غیرمنتظره و سازگاری با شرایط محلی آماده کند. علاوه بر این، اینکه ما انتخاب‌های موفق گذاشته را برای ایجاد استراتژی‌های آینده ملاک قرار دهیم، چیزی به جز بی‌تحرکی سازمانی برایمان به همراه نخواهد داشت؛ بنابراین مهم این است که علاوه بر استفاده از تجربیات گذشته، همواره بر انتخاب اولویت ‌های استراتژیک جدید و متناسب با شرایط امروزی اهتمام ورزیم.

استراتژی ساده ساخته شده است:

چگونه رهبران می‌توانند استراتژی‌های پیچیده را به چیزی ساده و انعطاف‌پذیر برای اجرای آن تبدیل کنند؟ اولین پاسخ شما ممکن است محدود کردن مجموعه‌ای پیچیده از انتخاب‌ها به تعداد انگشت‌شماری باشد که بیشترین اهمیت را دارد. در حقیقت، برخی از خبرگان استراتژی معتقدند مدیران باید با خلاصه کردن استراتژی‌ها در یک بیانیه مختصر (کمتر از ۳۵ کلمه) چند انتخاب اصلی سازمان را شرح دهند. این کار با تمرکز بر چند محور اختصاصی مانند انتخاب مشتری هدف یا شایستگی‌های اصلی صورت می‌پذیرد که می‌تواند قلب استراتژی هر شرکتی باشد.

بااین‌حال این رویکرد به بهترین وجه با شرکت‌هایی که استراتژی‌های نسبتاً ساده دارند، کار می‌کند. واقعیت این است که عناصر اصلی در این بیانیه استراتژیک شامل موارد زیر است؛‌ مشتریان هدف (چه کسی)، گزاره ارزش (چه) و اینکه شرکت چگونه محصولات یا خدمات را ارائه، فروش و توزیع می‌کند (چگونه). این رویکرد برای آن دسته از شرکت‌هایی که در ویژگی‌های زیر مشترک هستند کاربرد دارد:

  • روی یک تجارت واحد متمرکز هستند.
  • یک گزاره ارزش استاندارد را به یک مشتری مشخص معرفی می‌کنند.
  • و استراتژی آن‌ها با گذشت زمان پایدار است.

در عوض، مدیران شرکت‌هایی که این قالب را ندارند، در استفاده از این رویکرد دچار مشکل می‌شوند. به‌عنوان‌مثال یک سایت کاریابی آنلاین در اروپای شرقی نمی‌تواند یک مشتری مجزا را شناسایی کند زیرا به کارجویان، کارفرمایان، تبلیغ‌کنندگان و شرکای دیگری که مشاغل موجود در چندین کشور را ارائه می‌دهند، خدمت می‌کند. همچنین رهبران چنین شرکت‌هایی ترکیب استراتژی‌های متفاوت را با یک فرمول واحد کاری دشوار دانستند. شرکتی را تصور کنید که یک آموزشگاه آنلاین و یک بخش جداگانه برای تولید محتوای دیجیتالی دارد که محتوای آن را به سایر مؤسسات آموزشی (از جمله سایر آموزشگاه‌ها) میفروخت. این دو بخش عمیقاً درهم‌تنیده بودند، اما تیم رهبری هرگز نتوانست استراتژی واحدی را بیان کند که برای هر دو بخش به خوبی کار کند.

اولویت های استراتژیک:

مدیران به جای تلاش برای خلاصه کردن استراتژی خود در یک بیانیه، باید آن را به اقدامات معدودی تبدیل کنند که شرکت برای اجرای آن استراتژی در کوتاه‌مدت از آن به عنوان راهنما استفاده کند. اولویت های استراتژیک باید آینده‌نگرانه و عمل‌گرا باشد و توجه خود را به انتخاب‌های مهم برای موفقیت سازمان طی چند سال آینده معطوف کند.

بسیاری از سازمان‌های بزرگ با کارکردهای پیچیده که در صنایع مختلف، خطوط تولید و بخش‌های مشتری با یکدیگر رقابت می‌کنند برای پیشبرد استراتژی به اولویت های استراتژیک اعتماد می‌کنند. به‌عنوان‌مثال، بیش از دو سوم شرکت‌های S&P 500 اهداف صریح میان‌مدت را برای کمک به اجرای استراتژی خود منتشر کردند.

بسیاری از مدیران اذعان دارند که آن‌ها از اولویت های استراتژیک استفاده می‌کنند، اما آن‌طور که باید کمکشان نمی‌کند. برای تعیین دستور کار استراتژیک و اجرای مؤثر آن، اولویت های استراتژیک باید تعادلی را بین عناصری همچون انعطاف‌پذیری، جلوگیری از بی‌تحرکی و ایجاد یکپارچگی حفظ کنند. ایجاد اولویت های استراتژیک که همه این کارها را به خوبی انجام دهد نیازمند یک نظم دقیق است. در ادامه این مقاله، به هفت ویژگی اولویت های استراتژیک مؤثر اشاره می‌شود و مدیران اجرایی می‌توانند از آن‌ها برای ارزیابی اولویت های استراتژیک شرکت خود استفاده کنند.

اولویت های استراتژیک

اولویت‌های استراتژیک شما چقدر مؤثر هستند؟

.

اولویت های استراتژیک را به تعداد انگشت‌شماری محدود کنید.

محدود کردن تعداد اولویت های استراتژیک به سه تا پنج عدد مزیت‌های مختلفی دارد. بدیهی است که داشتن تعداد کمی اولویت استراتژیک موجب می‌شود تا درک این اهداف و برقراری ارتباط با انها در کل سازمان آسان‌تر شود. به یاد داشته باشید بهتر این است که به جای اینکه کارکنان را بیش‌ازاندازه با مجموعه کامل تمام گزینه‌ها و وابستگی‌های متقابلی که یک استراتژی را تشکیل می‌دهند، آشنا کنید، بر مواردی تمرکز نماییدکه به کارمند کمک می‌کند تا استراتژی را راحت‌تر در فعالیت‌های سازمانی وارد کند و به‌عبارت‌دیگر انها را اجرایی نماید.

همان‌طور که داشتن اولویت های استراتژیک زیاد بسیار اشتباه است، داشتن تعداد کمی از اولویت‌های استراتژیک هم می‌تواند یک مشکل باشد. یک شرکت عمده‌فروشی انرژی یک اولویت استراتژیک واحد را اعلام کرد: مدیریت ریسک و حفظ ارزش. مطمئناً این یک هدف شایسته بود، اما همین هدف برای ارائه راهنمایی‌های مفید برای کارمندان بسیار خلاصه بود. یک اولویت منفرد به ندرت برای هدایت استراتژی کافی است.

.

روی اهداف میان‌مدت تمرکز کنید.

 اولویت های استراتژیک به عنوان پلی بین آرزوهای بلندمدت و اهداف سالانه یا سه‌ماهه عمل می‌کنند. اقداماتی که بیشترین تأثیر را دارند (به‌عنوان‌مثال، ایجاد قابلیت تجزیه‌وتحلیل داده‌ها، ادغام فروشگاه‌های آنلاین و فیزیکی یا ورود به یک بازار جدید) به‌طورمعمول به چند سال زمان نیاز دارند. البته استثنائاتی هم وجود دارد: برای مثال، چرخش مالی نیاز به تمرکز فوری بر تولید وجه نقد کوتاه‌مدت و کاهش بدهی دارد؛ اما به‌طورکلی، ما یک قانون خوب پیدا کرده‌ایم “سه به پنج در سه به پنج” – سه تا پنج اولویت استراتژیک داشته باشید که می‌تواند در سه تا پنج سال آینده به انجام برسد. وقتی اولویت های میان‌مدت را تعیین کردید، مهم این است که آن‌ها را رعایت کنید. هنگامی که تیم رهبران ارشد اولویت های پنج‌ساله را اعلام می‌کنند و یک سال بعد آن‌ها را تغییر می‌دهند، کارکنان متوجه می‌شوند که انها هم می‌توانند با خیال راحت از این اهداف و اولویت‌ های استراتژیک چشم‌پوشی کنند.

.

نگاهتان به سمت آینده باشد:

استراتژی باید راهنمایی کند که چگونه یک شرکت می‌تواند ارزشی را برای پیشرفت و ترقی ایجاد کند نه اینکه به دنبال رمزنگاری چگونگی کسب درامد از روش‌های گذشته باشد. در بازارهای پویا، موفقیت در اجرای استراتژی به طور معمول نیاز به نوآوری و تغییر دارد: مواردی که یک شرکت را برای آینده آماده می‌کند. به‌عنوان‌مثال، ورود به بازارهای ناآشنا، ساختن مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه یا توسعه قابلیت‌های جدید – با روندهای معمول کسب‌وکار متفاوت است. هر دو مهم هستند، اما اغلب در جهت‌های متضاد به جلو می‌روند. حفظ تعادل سالم بین وضع موجود و نوآوری کار سختی است.

ایجاد تعادل مناسب بین ثبات در کسب‌وکار و ایجاد آینده‌ای جدید کار آسانی نیست و البته هیچ الگوی از قبل تعیین‌شده‌ای نیز برای آن وجود ندارد. برای ارزیابی اینکه آیا مسائل در حالت تعادل قرار دارند یا خیر بهتر است تا رهبران اولویت‌های استراتژیکشان را بر اساس مدل کسب‌وکار فعلی (مثلاً کاهش هزینه، تعالی عملیاتی، خدمت به مشتریان فعلی، گسترش محصولات موجود) پشتیبانی و تصحیح کنند. از ترکیب این اولویت‌ها با هم فرصت‌های جدید برای کسب‌وکار فراهم خواهد شد (برای مثال ورود به بازارهای جدید، ایجاد قابلیت دیجیتال، نوآوری غیر تدریجی). رهبران همچنین می‌توانند از خود بپرسند که در صورت دستیابی به تمام اهداف خود، کسب‌وکارشان در سه یا پنج سال آینده چقدر متفاوت خواهد بود. هیچ ترکیبی از اولویت‌ها برای هر شرکتی مناسب نیست، اما واقعیت این است که آن دسته از تیم‌های رهبری که اولویت های استراتژیک خود را بررسی نمی‌کنند، معمولاً اهداف و اولویت ‌های استراتژیک بیش از حدی دارند.

اولویت های استراتژیک

.

با وسواس انتخاب کنید:

هر سازمانی با هر اندازه‌ای، ده‌ها یا صدها اولویت رقابتی و اغلب متناقض خواهد داشت. نظم و انضباط در مورد اولویت های کاری معدودی، می‌تواند تیم رهبری و هیئت‌مدیره را مجبور کند تا در مورد انها بحث و گفتگو داشته باشند و در نهایت خواستار نتیجه‌گیری در مورد پیامدهای مهم کسب‌وکار در طی چند سال آینده شوند. هنگامی که مدیران در مورد اولویت ‌های کاری مباحثه می‌کنند و این تعاملات را در رده‌های مختلف کاری گسترش می‌دهند، راهنمایی‌های روشنی را در مورد موضوعاتی که احتمالاً هنگام اجرای استراتژی به وجود می‌آیند فراهم می‌کنند. اولویت‌بندی اهداف مختلف ناخودآگاه منجر به “برنده” و “بازنده” بودن بعضی از افراد و واحدها از نظر منابع و پشتیبانی می‌شود.

.

به نقاط آسیب‌پذیری مهم کسب‌وکارتان توجه کنید.

حتی وقتی اهمیت برقراری تعاملات با واحدهای مختلف و انتخاب درست اولویت‌ها را تشخیص می‌دهید، شناختن محل‌های تمرکز اغلب دشوار است. استراتژی ذاتاً پیچیده است و تعداد زیادی از اهداف می‌تواند عملکرد تیم‌ها را تحت‌الشعاع قرار دهد. سؤالی که پیش می‌آید این است که مدیران چگونه می‌توانند از یک استراتژی پیچیده به سمت تعداد انگشت‌شماری از اولویت های استراتژیک ساده حرکت کنند؟

بینش اصلی در این زمینه نشأت گرفته از دیدگاه استراتژیست های نظامی است. برنامه ریزان نظامی اغلب زمینه عملیات را به عنوان یک سیستم پیچیده از دشمنان، متحدین، زیرساخت‌ها، پشتیبانی مردمی و سایر ویژگی‌ها می‌دانند. انها آسیب‌پذیری مراکز ثقل خود را اصلی‌ترین عامل شکست می‌دانند. مراکز ثقل بخش‌هایی از سیستم هستند که برای موفقیت دشمن بسیار مهم هستند و البته آسیب‌پذیرترین نقطه برای طرف مقابل به شمار می‌روند.

رهبران کسب‌وکار می‌توانند با شناسایی “آسیب‌پذیری‌های مهم”، اولویت های استراتژیک خود را منطقی‌تر انتخاب کنند. این‌ها عناصر استراتژیکی هستند که در اهمیت زیادی دارند اما در اجرا دچار مشکل می‌شوند و نیاز به توجه زیادی دارند. در سازمان‌های انتفاعی، مهم‌ترین اقدامات تفکر و کمّی کردن چگونگی رسیدن به هدف و ایجاد ارزش اقتصادی است. اولویت استراتژیک شما چه میزان تمایل مشتریان را برای پرداخت افزایش می‌دهد؟ چه مقدار می‌تواند هزینه‌های خدمات به مشتریان را کاهش دهد؟ کدام یک از منابع جدید درآمدی می‌تواند یک ارزش پیشنهادی جدید برای کسب‌وکار ایجاد کند؟

برخی از عناصر استراتژیک یک شرکت برای موفقیت بسیار مهم هستند اما ممکن است نیاز به توجه و سرمایه‌گذاری پایدار نداشته باشند. اگرچه این عناصر مهم هستند اما ممکن است در اولویت های استراتژیک جای نگیرند. در عوض، شرکت‌ها باید پشتیبانی و سرمایه‌گذاری خود را در مواردی که بیشترین خطر شکست را دارند، بیشتر کنند. در هنگام شناسایی نقاط مهم آسیب‌پذیر کسب‌وکار، باید به هر دو عنصر استراتژیک که در اثر عوامل خارجی در معرض خطر هستند (مانند تغییر تنظیمات مشتری، فن‌آوری‌های مختل‌کننده یا افراد تازه‌وارد) و چالش‌های داخلی (نیاز به تغییر فرهنگ، پیچیدگی سازمانی یا موارد مهم) توجه کنید.

.

راهنمایی‌های مشخصی ارائه دهید.

اهداف استراتژیک یک شرکت باید به اندازه کافی ملموس باشد که رهبران و کارمندان در سراسر سازمان بتوانند از آن‌ها برای اولویت‌بندی فعالیت‌ها و سرمایه‌گذاری‌های خود استفاده کنند (و همچنین به آن‌ها کمک کند تا تصمیم بگیرند که چه کاری را متوقف کنند). متأسفانه، بسیاری از تیم‌های رهبری اولویت‌ های کاملاً انتزاعی را در نظر می‌گیرند و به همین دلیل فرصت همراهی اعضای سازمان را به خود نمی‌دهند. به‌عنوان‌مثال، یکی از شرکت‌های S&P500 ضرورت‌های استراتژیکی را شامل “توجه به نیازها و خواسته‌های مشتریان”، “رهبری صنعت” و “نگاه به آینده” به عنوان اولویت ‌های استراتژیک انتخاب کرده است. این اولویت‌ها با اینکه در درجه اول جذاب هستند اما آن‌قدر مبهم هستند که هیچ‌کس متوجه انها نمی‌شود.

بسیاری از راهنمایی‌های مشخص با اهداف مالی ارتباط دارند. درآمدها و اهداف سودآوری خاص هستند، اما راهنمایی‌های مشخص در حوزه اولویت ‌های استراتژیک موجب می‌شوند تا شما جایی که نباید سرمایه‌گذاری کنید را بشناسید و ادامه تلاش در این بخش‌ها را متوقف کنید؛ بنابراین، استفاده از اهداف مالی به عنوان اولویت های استراتژیک، معادل این است که یک مربی است به بازیکنانش بگوید که برد در مسابقه را می‌خواهد، بدون اینکه در مورد روش بازی کردن چیزی به آن‌ها بگوید. رهبران به جای اینکه تنها به اهداف مالی متکی باشند، باید از اقدامات کلیدی موردنیاز برای اجرای استراتژی خود شروع کنند و این‌ها را به معیارهایی تبدیل کنند که راهنمایی‌های مشخصی در مورد اینکه چگونه به موفقیت می‌رسند، ارائه دهند.

هیئت‌مدیره و مدیران ارشد را با خود همراه کنید‌:

 متأسفانه عدم توافق در مورد اهداف شرکت در بین مدیران ارشد و هیئت‌مدیره نسبتاً متداول است. به عنوان بخشی از تحقیقات در مورد اجرای استراتژی، دانشگاه MIT بیش از ۱۰،۰۰۰ مدیر در بیش از ۴۰۰ سازمان را مورد بررسی قرار داد. وقتی از انها سؤال شد که اعضای تیم ارشد و مدیران اجرایی شرکت چقدر با اولویت های استراتژیک موافقت کرده‌اند، تقریباً یک سوم گفتند که مدیران ارشد بر برنامه‌های خود تمرکز می‌کنند یا اینکه جناح‌های مشخصی در هیئت‌مدیره وجود دارد.

واقعیت این است که اوضاع از نتایج این نظرسنجی وخیم‌تر است. علاوه بر این‌که از مدیران ارشد سؤال شد که آیا آن‌ها با اولویت های استراتژیک شرکت موافق هستند یا خیر، از آن‌ها خواستیم تا اولویت های اصلی استراتژیک چند سال آینده شرکت خود را نیز ذکر کنند. در یک شرکت معمولی، تقریباً نیمی از مدیران همان اولویت های کلی شرکت را ابراز کردند که همه انها استراتژیک نبودند. همچنین دستورالعمل اجرایی موفقی هم نداشتند.

اولویت های استراتژیک

.

اجرای استراتژی غالباً بخش‌های مختلفی از شرکت را درگیر می‌کند و به همکاری انها وابسته است. اولویت های استراتژیک باید یکدیگر را تقویت کنند تا اطمینان حاصل شود که بخش‌های مختلف شرکت همزمان در حال رشد مبتنی بر استراتژی هستند. حداقل، اولویت‌ها نباید با یکدیگر در تضاد باشند یا سازمان را به جهت‌های مخالفی سوق دهند. بهترین اولویت های استراتژیک منسجم و درهم‌تنیده هستند و داستان منسجمی راجع به چگونگی ایجاد ارزش شرکت در آینده بیان می‌کنند. آن‌ها همچنین باید راهنمایی‌هایی را در مورد چگونگی حل‌وفصل تعارضات اجتناب‌ناپذیری که به وجود می‌آیند، فراهم سازند زیرا بخش‌های مختلف سازمان برای اجرای استراتژی مقاومت دارند.

اولویت های استراتژیک باید هر آنچه که برای موفقیت کل شرکت مهم است، مشخص کند و وابستگی متقابل بین گزینه‌های مختلف را نشان دهد. اگر مدیران ارشد اهدافی را دنبال کنند که با یکدیگر همسو نباشند، اختلافات واحدهای سازمانی را تشدید کرده و در نتیجه تیم‌های مختلف برای اهداف متقابل و متضادی کار خواهند کرد.

تیم‌های مدیریتی گاهی اوقات به جای همگرایی منجر به واگرایی می‌شوند زیرا هر بخشی می‌خواهد هدف اصلی خود را ارتقا بخشد: برای مثال منابع انسانی می‌خواهند در مورد “نیروهای مستعد جهانی” چیزی بگویند، این در حالی است که امور مالی می‌خواهد چگونگی ارائه شرکت به عنوان ” سهامدار پیشرو در صنعت “را برجسته کند. در چنین حالتی نمی‌توان انتظار داشت تمام سازمان برای چند هدف واحد تلاش کنند.

مدیران معمولاً به‌درستی روی چگونگی ایجاد استراتژی عالی تمرکز می‌کنند، اما اغلب توجه کمتری به نحوه اجرای استراتژی‌شان در کل سازمان دارند. برای هدایت فعالیت‌ها در جهت صحیح، باید یک استراتژی به تعدادی کار عملیاتی ترجمه شود. در این شرایط است که معیار راهنمایی ایجاد می‌شود که همچون چراغ راهی برای کارمندان عمل می‌کند. با پیروی از چند دستورالعمل، مدیران می‌توانند استراتژی را به شکلی بیان کنند که می‌تواند به درستی درک و به خوبی اجرا شود.

منبع: MIT

مترجم: مارال مختارزاده

کتاب‌ها و دوره‌های آموزشی پیشنهادی

مقالات مرتبط

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *