افزایش شانس موفقیت تغییر فرهنگ سازمانی: از سه اشتباه مهم اجتناب کنید

تغییر فرهنگ سازمانی

در مقایسه با برخی فعالیت‌های رهبران در کسب‌وکار از قبیل استخدام افراد مستعد و تنظیم استراتژی، تغییر فرهنگ سازمانی می‌تواند بسیار بیشتر چالش‌برانگیز باشد. فرهنگ مفهومی انتزاعی است که چارچوب مدون خاصی برای آن مشخص نشده و همچنین هیچ راه مستقیمی برای جهت‌دهی به آن وجود ندارد. در سال‌های گذشته مدیران‌ عامل بیشتر به جوانب مربوط به رهبری دقت می‌کنند. براساس یک مطالعه از سوی شرکت تحقیقاتی و مشاوره گارتنر، مدیران عامل در سال ۲۰۱۶ نسبت به سال ۲۰۱۰، ۷ درصد بیشتر به مقوله فرهنگ می‌پردازند و مقوله درآمد در اولویت بعدی قرار می‌گیرد. در این نظرسنجی، مدیران اجرایی و مدیران ارشد منابع انسانی اذعان دارند که “مدیریت و بهبود فرهنگ” اولویت اصلی مدیران در مدیریت استعدادهای سازمانی است، اما داده‌ها نشان می دهد که همچنان فرصت‌های زیادی برای بهبود در این زمینه وجود دارد: شرکت‌ها سالانه ۲۲۰۰ دلار به ازای هر کارمند صرف تلاش برای بهبود فرهنگ می‌کنند (بیشتر این مقدار پول صرف پرداخت به مشاوران، اجرای نظرسنجی‌ها و کارگاه‌ها می‌شود) اما تنها ۳۰ درصد مدیران منابع انسانی اذعان دارند از این سرمایه‌گذاری بازده خوبی کسب می‌شود.

هنگام تلاش برای تغییر فرهنگ سازمانی ، رهبران بسیاری از ابزارهای اشتباه استفاده می‌کنند. با مرور بیش از ۷۵۰۰ کارمند و نزدیک به ۲۰۰ رهبر منابع انسانی در شرکت های جهانی و انجام مصاحبه‌های عمیق با ۱۰۰ رهبر منابع انسانی، گارتنر گزارشی را برای شناسایی بهترین و بدترین شیوه‌های تغییر فرهنگ سازمانی منتشر کرد. بر اساس این گزارش پیشنهاد می‌شود که برای افزایش شانس موفقیت تغییر فرهنگ سازمانی، بهتر است مدیران از سه اشتباه مهم اجتناب کنند:

از صفات ساده برای توصیف فرهنگ سازمانی استفاده نکنید

توصیف فرهنگ، کاری سخت و کاملا انتزاعی است. به همین دلیل رهبران تمایل دارند تا از مجموعه‌ای از صفت‌های عمومی و قابل‌فهم برای توصیف فرهنگ سازمانی استفاده کنند و  مواردی مثل کارایی بالا، مشارکت، نوآورانه بودن، مشتری محوری، کارآفرینی، نتیجه محوری، شفافیت و یا اعتماد‌به‌نفس از نمونه‌ای از این صفات است. تحقیق گارتنر چگونگی استفاده شرکت‌ها از این کلمات کلیدی و میزان تاثیرگذاری آنان را بر تغییر فرهنگ سازمانی بررسی کرد. نتایج قابل توجه بود. هیچ یک از این برچسب‌‌ها مزیتی برای بازدهی و تاثیرگذاری بالا در تغییر فرهنگ سازمانی ایجاد نمی‌کرد. یکی از دلایل این اتفاق این است که اغلب کلمات کلیدی انتخاب شده با نحوه عملکرد واقعی شرکت‌ها اختلاف دارند. این باعث ایجاد یک شکاف اساسی می‌شود و آن هم این است که  کارکنان، آرمان‌های فرهنگی رهبران را تظاهر می‌پندارند.

به جای استفاده از یک ویژگی خاص برای توصیف فرهنگ مورد نظر خود، آن را با تاکید بر یک مورد مهم و بحرانی برجسته سازید. مهم این است که این عامل اساسی در مورد تقاطع ایده‌ها و واقعیت‌های کنونی باشد و نحوه انجام آن به صورت روز به روز مشخص باشد. صحبت کردن در مورد تمایل به ایجاد “فرهنگ نوآورانه” ممکن است فریبنده و جذاب باشد ولی اگر در حال حاضر ۸۰ درصد از منابع و پرسنل خود را به خطوط تولید موجود اختصاص داده‌اید، ایجاد چنین فرهنگی مضحک به نظر می‌رسد. در عوض، بهتر است مدیر عامل شرکت همزمان که از فرهنگ مورد نظر خود صحبت می‌کند، دغدغه فعلی را هم مدنظر قرار دهد. برای مثال: “ما از فرهنگ نوآوری حمایت می‌‌کنیم در حالی که به دنبال رشد و سود حاصل از کسب‌وکار های قدیمی هم هستیم.”

وقتی فضای شرکت بر دستیابی به اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت، نتایج و مسئولیت‌پذیری تاکید دارد و همان شرکت از رفاه کارکنان و تعادل کار و زندگی آنان صحبت می‌کند، در واقع دارد به دست خود، به شرکت و ذهنیت کارمندان لطمه می‌زند. چنین لطمه‌هایی می تواند ناشی از آن باشد که رهبران سعی می‌کنند مجموعه‌ای از رفتارها را به کارمندان دیکته کنند اما بر اساس آن‌ها زندگی نمی‌کنند.

فرهنگ سازمانی را تنها با داده‌ها اندازه‌گیری نکنید.

از آنجایی که فرهنگ موضوعی انتزاعی است، بسیاری از شرکت‌ها در تلاش برای اندازه‌گیری آن با چالش مواجه می‌شوند. اغلب مطالعات نشان می‌دهد که شرکت‌ها برای سنجش فرهنگ بیشتر بر مشارکت کارکنان تکیه می‌کنند. بنگاه‌ها همچنین نرخ خروج کارکنان را به عنوان نشانه‌ای از فرهنگ و روحیه کاری می‌پندارند.

اما این اعداد به راحتی می‌توانند اطلاعات کاذبی را به شما ارائه دهند. در واقع بازخورد باید مطابق با استانداردهایی در سطح رهبری کنترل شود، حتی اگر رهبر اگاهانه تلاشی برای آن نکند. داده‌ها تجمیع می‌شوند و در کنار هم ممکن است تاثیر مطلبی را کمتر یا بیشتر از حد معمول نشان دهند. گارتنر پیشنهاد می‌کند که شرکت‌ها از پرسش‌های باز پاسخ در نظرسنجی‌های خود استفاده کرده و اطمینان حاصل کنند که رهبران به بازخورد های خام توجه می‌کنند. همچنین رهبران هوشمند از نظرسنجی‌های دوره‌ای فراتر رفته و فضای ایمنی را فراهم می‌کنند که به کارکنان اجازه می‌دهد در هر زمان بدون ترس از مجازات، بازخورد داده و اظهار نظر کنند.

تغییر فرهنگ سازمانی

چنین بازخوردهای ناگفته‌ای بسیار مهم هستند و موجب می‌شوند که کارکنان احساس کنند با آرمان‌های فرهنگی سازمان همسو هستند. تحقیقات گارتنر نشان می‌دهد که به طور متوسط ۶۹ درصد از کارکنان به اهداف فرهنگی تعیین شده توسط رهبران خود اعتقاد ندارند، ۸۷ درصد آنها را درک نمی‌کنند و ۹۰ درصد قدمی در جهت انجام آن برنمی‌دارند. با پوشش دادن این شکاف، ۹ درصد احتمال بیشتری برای برآورده شدن یا غلبه بر اهداف درآمدی سالانه وجود دارد. محققان اذعان دارند که مدیران عامل نه تنها باید حقایق ناخوانده را تشویق کنند، بلکه باید محیطی را ایجاد کنند که انتظارات کارمندان را در هر سطحی پوشش دهد.

فراموش نکنید که سیاست‌هایی را برای حمایت از تغییر فرهنگ سازمانی ایجاد کنید.

اینکه در مورد فرهنگ همکاری شرکت صحبت کنید، بسیار هم خوب است؛ اما اگر شرکت از یک سیستم مدیریت عملکرد با منحنی اجباری استفاده کند که در آن درصد معینی از کارکنان باید امتیازات کمتری دریافت کنند، محیطی ایجاد کرده که کارگران باید در برابر یکدیگر قرار گرفته و با هم به رقابت بپردازند. به طور مشابه، شرکت‌ها ممکن است اعلام کنند که مشتری محور هستند، اما هزینه‌های حساب کاربری را که مربوط به حمل و نقل مجدد و افزایش رضایت مشتری است، نادیده می‌گیرند. این همان جایی است که رهبران باید به آن دقت داشته باشند. تنها راه اثبات خودتان به شرکت، این است که مدل عملیاتی با فرهنگ حاکم بر سازمان کاملا مطابقت داشته باشد.

برای ایجاد تغییر، رهبران باید صحبت‌ها، چگونگی رفتار و نحوه عملکردشان را در فرایندها، بودجه‌ها و سیاست‌های کاری هماهنگ کنند. بسیاری از شرکت‌ها مورد سوم را نادیده می‌گیرند. محققان اذعان دارند که “مولفه‌های اجرایی” بیشترین تأثیر را بر نیروی کاری دارد، اما رهبران حداقل توجه را به مهم‌ترین جنبه مدل‌سازی نقش دارند.

رهبران خوب به این نتیجه رسیده‌اند که گرچه بحث و جدل در مورد فرهنگ ممکن است در هیئت‌مدیره اتفاق بیفتد، اما فرهنگ واقعی در دل سازمان و مراکز خرید به دور از مجوز رهبران ظاهر می‌شود. بنابراین ضروری است که مدیران عامل این موضوع را چیزی بیشتر از یک مفهوم رایج در مدیریت بپندارند. به عنوان رهبر، شما باید ساختارها، فرایندها و انگیزه‌ها را در سازمانتان به گونه‌ای تنظیم کنید که شما را قادر سازد پول خود را در جایی تخصیص دهید که برایتان ارزش بیافریند. این همان بخشی است که بیشتر رهبران نسبت به آن غفلت می‌کنند و اتفاقا دقیقا همان جایی است که موفقیت فرهنگ سازمانی را تضمین می‌کند.

منبع: Hbr

مترجم: مارال مختارزاده

تغییر فرهنگ سازمانی

کتاب‌ها و دوره‌های آموزشی پیشنهادی

مقالات مرتبط

۱۰ گام برای ادغام موفق

ادغام و تملیک‌هایی که به‌خوبی برنامه‌ریزی و اجرا شده‌اند، می‌توانند ارزش بیشتری خلق کنند. ادغام موفق (کلید اجتناب از ریسک‌های ادغام‌شونده یا ادغام‌کننده و تشخیص…

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *