ارزیابی فعالیت‌های شرکت با زنجیره ارزش مایکل پورتر

blank

زنجیره ارزش مجموعه‌ای از فعالیت‌های مرتبط با یکدیگر است که هر شرکت برای ارائه محصولات یا خدمات و خلق‌ارزش به آنها نیاز دارد. این مفهوم از جمله مفاهیم مهم در مدیریت استراتژیک است و برای اولین بار توسط مایکل پورتر برای افزایش فروش و مزیت رقابتی از طریق ایجاد و حفظ عملکرد برتر معرفی شد.

ایده زنجیره ارزش بر مبنای دیدگاه فرآیندی به سازمان و همچنین در نظر گرفتن سازمان به‌مثابه سیستمی است که از زیر سیستم‌هایی همچون: ورودی، فرایندهای پردازشگر و خروجی تشکیل شده است. ورودی‌ها، فرایندهای پردازشی و خروجی شامل عناصری همچون خرید و مصرف منابع، پول، نیروی کار، مواد اولیه، تجهیزات، ساختمان، زمین، لجستیک، تولید، فروش و بازاریابی، اداره و مدیریت است. این فعالیت‌ها هزینه‌ها را مشخص می‌کند و بر سودآوری نیز اثرگذار هستند.

زنجیره ارزش می‌تواند ابزار مناسبی برای کمک به تصمیم‌گیری‌ها باشد. زنجیره ارزش فعالیت‌ها را به دو دسته اصلی و ثانویه طبقه‌بندی می‌کند. مواردی از قبیل لجستیک ورودی، عملیات، لجستیک خروجی، بازاریابی، فروش و خدمات به عنوان فعالیت‌های اصلی دسته‌بندی می‌شوند و اموری مانند تدارکات، مدیریت منابع انسانی، توسعه فناوری و زیرساخت‌ها در دسته‌ی فعالیت‌های ثانویه قرار می‌گیرند.

بر اساس گزارش دبیر کل سازمان همکاری توسعه اقتصادی، ظهور زنجیره ارزش در اواخر دهه ۱۹۹۰ باعث ایجاد تغییرات سریع در چشم‌انداز سرمایه‌گذاری و تجارت بین‌الملل شد. در واقع از این ابزار استراتژیک برای تجزیه تحلیل فعالیت‌های کلیدی شرکت، بررسی چگونگی ارزش و هزینه آن‌ها، اطمینان از ارزش افزوده ایجادشده، قیمت پرداخت‌شده توسط مشتری و تضمین دستیابی به حاشیه سود استفاده می‌شود. در واقع ابزار زنجیره ارزش به شرکت‌ها امکان می‌دهد تا در مورد سازماندهی، پیکربندی و ادغام عملیاتشان به صورتی متفاوت از رقبا تصمیم بگیرند.

blank

اگر فعالیت‌های سازمان را به صورت یک جعبه سیاه در نظر بگیریم، زنجیره ارزش پورتر جهت کاهش هزینه فعالیت‌ها یا افزایش ارزش‌افزوده به محصولات و خدمات تلاش می‌کنند. در این روش دو جز اصلی وجود دارد: نیمه بالایی شامل فعالیت‌های پشتیبانی یا آن چیزی است که برای کارکنان مورد استفاده قرار می‌گیرد؛ همچون مدیریت منابع انسانی (HRM) و فناوری اطلاعات (IT). نیمه پایینی شامل فعالیت‌های اولیه است و حوزه‌هایی مثل فروش و خدمات در این بخش قرار می‌گیرند. علاوه بر این حاشیه شکل که با فلش نشان داده می‌شود، یادآور سودآوری است و نشان می‌دهد شما باید آنچه تولید می‌کنید را با قیمتی بیش از هزینه‌ای که صرف کرده‌اید، به فروش برسانید.

سؤالات کلیدی که برای استفاده از این ابزار باید پاسخ داده شوند، عبارت‌اند از:‌

  • فعالیت‌های کلیدی که واقعاً ایجاد ارزش میکنند، کدام هستند؟
  • چگونه می‌توان فرایند خلق ارزش را بهبود داد؟
  • آیا وقت و پولتان را صرف انجام کاری می‌کنید که ارزش افزوده زیادی ایجاد نمی‌کند؟

در ادامه به بیان پیشنهاد‌هایی می‌پردازیم که بینش عمیق‌تری از این روش در اختیار شما می‌گذارد‌:

  • از سمت چپ شکل شروع کنید و به این فکر کنید زمانی که منابع (ازجمله نیروی کار) در ابتدای زنجیره تأمین در اختیار شما قرار می‌گیرد، چه اتفاقی می‌افتد؟
  • فعالیت‌های پشتیبانی (نیمه بالایی شکل) می‌توانند دشوارتر باشند؛ بنابراین در ابتدا فقط روی فعالیت‌های اولیه تمرکز کنید تا بعداً بتوانید به فعالیت‌های پشتیبانی بپردازید.
  • برای افزایش حافظه از اشکال استعاری کمک بگیرید. اگر خودرو تولید می‌کنید، زنجیره ارزش را به شکل یک ماشین ترسیم کنید.
  • در طی استفاده از این ابزار، نوآوری را در نظر بگیرید. فعالیت‌های جدیدی را اضافه کنید که ارزش بیشتری خلق کنند. برای مثال با در نظر گرفتن همه فاکتورها سعی کنید هزینه را کاهش دهید، آیا بازار جدیدی را پیش روی خود می‌بینید؟‌

اگر می‌خواهید حین استفاده از این ابزار با چالش کمتری مواجه شوید و از گرفتاری در تله‌های متداول مصون بمانید، به نکاتی که در ادامه بدان‌ها خواهیم پرداخت، توجه نمایید:

  • توجه بیش‌ازحد به جزئیات را رها کنید. لازم نیست هر فعالیتی که در سازمان انجام می‌شود را تعریف کرده و در زنجیره ارزش، آن را با یک استراتژی مشخص پیوند دهید. مراقب باشید تا جزئیات شما را از رسیدگی به مسائل مهم‌تر باز ندارد.
  • زنجیره ارزش می‌تواند با ابزار پنج نیروی مایکل پورتر تلفیق خوبی داشته باشد. با استفاده از پنج نیروی صنعتی و همچنین استفاده از استراتژی اقیانوس آبی، می‌توانید استانداردهای صنعت را بررسی کرده و فعالیت‌های خودتان را با استفاده از این ابزارها ارزیابی کنید.

در نهایت به منابعی اشاره می‌شود که می‌تواند علاقه‌مندان را جهت مطالعات بیشتر در این حوزه، یاری نماید:

  • Bilton, C. and Cummings, S. (2010). Creative Strategy: Reconnecting Business and Innovation. UK: Wiley – the ‘six degrees of strategic innovation’ framework from this book outlines six ways of innovating by drawing the value chain differently.
  • Cummings, S. and Angwin, D. (2004). The future shape of strategy: Lemmings or chimeras? The Academy of Management Executive, 18(2), 21-36.
  • Mintzberg, H. and Van der Heyden, L. (1999). Organigraphs: Drawing how companies really work. Harvard Business Review, 77, 87-95.

مترجم: مارال مختارزاده

دوره و کتاب های مرتبط:

مقالات مرتبط

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *