ابزارهای استراتژیک برای تعیین استراتژی رشد: ماتریس آنسوف

blank
blank

ابزارهای استراتژیک برای تعیین استراتژی رشد: ماتریس آنسوف

یکی از ابزارهای پرکاربرد در استراتژی، ماتریس آنسوف یا شبکه محصول-بازار می‌باشد. ایگور آنسوف این ماتریس را برای اولین بار در سال ۱۹۵۷ در نشریه هاروارد بیزینس ریویو معرفی کرد. این ماتریس راه‌حل‌های ساده و سریع را به منظور رویکرد استراتژیک به رشد ارائه می‌دهد. ماتریس آنسوف دارای دو بعد محصول و بازار است که از تقارن آن‌ها چهار گزینه استراتژیک برای مدیران ایجاد می‌شود. این گزینه‌ها عبارتند از: نفوذ به بازار، توسعه محصول، توسعه بازار جدید و تنوع در عرصه جدید. این گزینه‌ها از تقاطع دو محور ایجاد می‌شوند: محور افقی دربرگیرنده محصولات (موجود و جدید) و محور عمودی دربرگیرنده بازارهای پیش رو  (موجود یا جدید) است.

در ادامه به بررسی اجمالی این چهار استراتژی می‌پردازیم:

  • رسوخ در بازار: در این موقعیت یک کسب‌وکار دو راه پیش رو دارد. در راه اول، مدیران تصمیم می‌گیرند که کار خاصی انجام ندهند. به این معنی که استراتژی بازاریابی فعلی خود را در پیش بگیرند. با انتخاب راه دوم، فعالیت‌های گسترده بازاریابی، با تکیه بر مزیت رقابتی محصولشان شروع می‌شود تا جایگاه فعلی‌شان را در بازار مستحکم کنند. در زمان رکود بازار، کسب‌وکارها با رقابت شدیدتری جهت دستیابی به بخشی از بازار مواجه هستند که در این زمان با قبول هزینه‌هایی همچون کاهش قیمت محصول یا مشوق‌های بیشتری برای کانال توزیع و یا اقدامات دیگری از این قبیل به بخشی از بازار دسترسی خواهند داشت.

 

  • توسعه بازار: این حالت زمانی پیش می‌آید که یک سازمان می‌بایست، برای محصول موجود خود بازارهای جدیدی را ایجاد کند. به این عمل استراتژی توسعه بازار گفته می‌شود. استراتژی توسعه‌ی بازار شامل ایجاد کاربردهای جدید برای محصول و همچنین بخش‌بندی دوباره بازار است. توسعه‌ی بازار اغلب از طریق شناسایی گروه‌های مصرف‌کننده‌ی بالقوه در بازار فعلی و یا یافتن شبکه‌های جدید توزیع در مکان‌های مختلف جغرافیایی جدید است. توجه داشته باشید که استراتژی توسعه‌ی بازار از استراتژی توسعه‌ی محصول، ریسک کمتری دارد.

 

  • توسعه محصول: در این موقعیت کسب‌وکار باید جهت معرفی محصول جدید خود به بازار، سرمایه‌گذاری کند. در این موقعیت معمولاً کسب‌وکارها با بررسی چرخه عمر محصول خود، بررسی می‌کنند که در چه زمان محصولاتشان به مرحله بلوغ خود می‌رسند و سپس اقدام به تولید محصولی جدید برای توسعه‌ی چرخه‌ی عمر محصول می‌کنند.

 

  • تنوع: وقتی هم بازار و هم محصول جدیدند، سازمان‌ها از استراتژی تنوع استفاده می‌کنند که البته ریسک بسیار بالایی دارد. قبل از انتخاب این استراتژی باید توانایی سازمان را در اجرای آن به شدت مورد بررسی قرار داد.

 مروری بر زمینه تاریخی و سیر توسعه ای ماتریس انسوف

برای اینکه بتوانیم به این ابزار اعتماد کنیم لازم است کمی در رابطه با میزان استفاده از این روش و کاربرد آن بدانیم. ماتریس توسعه محصول – بازار به عنوان سیزدهمین ابزار محبوب استراتژیک توسط شاخص AIM در بورس لندن شناخته شده است و ۱۷٪ شرکت‌های این لیست، از این ابزار، که قدیمی‌ترین چارچوب استراتژیک در فهرست آن‌هاست، استفاده می‌کنند. ماتریس انسوف با قدمتی حدود ۶۰ سال مطمئناً امتحان خود را پس داده است و یک راه عالی برای تحریک تفکر استراتژیک و بحث در مورد گزینه‌های کلی رشد در سازمان به شمار می‌آید.

در ادامه با سیر تاریخی پیدایش این ابزار آشنا می‌شویم و در مورد چگونگی استفاده از آن توضیحاتی را ارائه می‌کنیم:

«ماتریس رشد بازار- محصول» برای اولین بار در سال ۱۹۵۷ توسط ایگور آنسوف منتشر شد (که با نام‌هایی همچون ماتریس رشد آنسوف یا جعبه آنسوف یا AGM نیز شناخته می‌شوند). این ابزار از مدلهای آکادمیک و بررسی تجریبات عملی به صورت توأمان الهام گرفته شده است. چهار راهبرد عمومی استخراج شده از این روش،  رشد آن استراتژی‌ای را مشخص می‌کند که شرکت درصدد انتخاب یا ترکیب آن است. همچنین قالب گرافیکی و ساده آن می‌تواند راهی مفید برای دیدن و بحث در مورد فرصت‌ها و خطرات پیرامون سازمان باشد.

استراتژی نفوذ به بازار ریسک پایینی دارد اما احتمالاً بازده ضعیفی در بازارهای بالغ و باثبات خواهد داشت. استراتژی‌های مربوط به توسعه محصول یا بازار ممکن است انتخاب خوبی تلقی شوند اما به این شرط که شرکت پتانسیل و توانایی انجام آن را داشته باشد.  تنوع در بین این چهار استراتژی، از همه خطرناک‌تر است، زیرا  شرکت را از آنچه در موردش دانش و تخصص دارد دور می‌کند. اغلب تست های سه‌گانه‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرند تا تعیین کنند آیا این نوع تنوع بخشی، ارزش ریسک دارد یا خیر. این تست‌ها عبارتند از جذابیت صنعت هدف، هزینه ورود، و پتانسیل بهبود ریسک. هدف این است که بدانیم آیا توسعه جدید برای شرکت بهتر است یا اینکه در مسیر فعلی، تنوعی ایجاد کنیم.  نکته کلیدی که باید بدان توجه کرد این است که آیا بهترین گزینه برای رشد و توسعه استراتژیکمان را درک کرده‌ایم یا خیر؟ برای درک این موضوع پیشنهاد‌هایی را ارائه می‌کنیم که می‌تواند در فهم استراتژی‌ها و نیازهای توسعه‌ای آنان به ما کمک کند:

blank

تله ها و نقاط ضعفی که میتواند شما را به دردسر بیندازد:

‌در نهایت اینکه بررسی نکاتی که در ادامه بدان‌ها خواهیم پرداخت به شما کمک می‌کند تا از این ابزار برای رشد سازمانتان بهره بگیرید و در دام تله‌های متعارف چنین ابزارهای استراتژیکی گرفتار نشوید:‌

  • سعی نکنید تا کل سازمان را با یک ماتریس آنسوف (ماتریس رشد محصول – بازار) بررسی کنید. واحدهای متعدد ، ممکن است مسیرهای رشد متفاوتی را طی کنند. شاید لازم باشد به اندازه هر واحد در حال توسعه، ماتریس جدیدی ترسیم کنید.
  • بهتر است این ابزار را پس از بررسی روش‌هایی همچون چرخه عمر صنعت، ماتریس مشاوران بوستون (BCG)‌ و ماتریس‌های مدیریت پرتفولیو همچون جنرال الکتریک استفاده کنیم در این صورت برای تجزیه‌وتحلیل بخش‌های مختلفی از کسب‌وکار از لحاظ بلوغ ، جذابیت صنعت و برتری بازار بهتر عمل می‌کنیم. این مقوله می‌تواند به تصمیم فوری برای توسعه کسب‌وکار کمک کند و به یک موضوع بحث و گفت‌وگو برای تحلیل ماتریس انسوف بعدی تبدیل شود.
  • عناصر AGM می‌تواند برای ارائه بهتر گزینه‌های رشد، بر روی ماتریس سوات (SWOT) به کار گرفته شود. در جایی که تنوع مد نظر است، ابزارهایی مانند پنج نیروی رقابتی پورتر و مدل الماس در رقابت بین المللی نیز می‌توانند بینش‌های خوبی را در مورد فرصت‌های صنعتی و موقعیت جغرافیایی ارائه دهند.

علاقه‌مندان می‌توانند از منابع زیر برای مطالعه بیشتر بهره بگیرند:‌

  • Ansoff, I. (1957). Strategies for diversifcation. Harvard Business Review, 35(5), 113-124.
  • Porter, M. (1987). From competitive advantage to corporate strategy. Harvard Business Review, May–June(3): 43-59.

مترجم: مارال مختارزاده

دوره و کتاب های آموزشی راه‌اندازی یک کسب‌وکار

مقالات مرتبط

کارخانه های موقتی

از دهه ۱۹۸۰ میلیون ها دلار بر روی اتوماسیون منعطف سرمایه‌گذاری شده است. اما ممکن است آن چیزی که به انغطاف‌پذیری نیاز داشته باشد، شرکت‌های‌مان…

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *