آیا مدل عملیاتی کسب و کار شما از استراتژی‌هایتان پشتیبانی می‌کند؟

مدل عملیاتی در کسب و کار

بانک‌ها چگونه رابطه با مشتری را از دفاتر شعب به صفحه نمایش تلفن همراه تغییر می‌دهند؟ چرا یک شرکت بر اساس نوع محصول سازمان‌دهی شده، در حالیکه دیگری بر اساس منطقه فعالیت طبقه‌بندی شده است؟ چرا یک شرکت بیمه عمیقاً به مفهوم چابکی سازمانی توجه دارد در حالیکه دیگری نسبت به آن بی‌اهمیت است؟

برای هر شرکتی که با تحولات استراتژیک سروکار دارد، موفقیت به همان میزان که به مدل عملیاتی کسب و کار بستگی دارد، به تحولات استراتژیک نیز وابسته است و این عامل نیز به‌خودی‌خود به ذهن استراتژیست فرد در تدوین استراتژی مربوط است.

اینکه مشخص نباشد آیا شرکت به‌خودی‌خود تغییر کرده یا آگاهانه دچار تحول شده است؛ اینکه مشخص نباشد شرکت کدام‌یک از گزینه‌های رشد مثل توسعه درون‌زای کسب‌وکار، شراکت یا ادغام را انتخاب کند؛ اینکه میان گفتار و رفتارمان چقدر فاصله وجود دارد، معمولاً نتیجه‌ای است که از عدم تناسب مدل عملیاتی کسب و کار و استراتژی‌های شرکت پدید می‌آید.

اگر مدل عملیاتی کسب ‌و کار را به عنوان ابزاری برای چگونگی سازمان‌دهی و مدیریت منابع جهت دستیابی به موفقیت‌های استراتژیک تعریف کنیم، می‌توان این مفهوم را پلی میان استراتژی و اجرا در نظر گرفت. مدل عملیاتی ایده‌ای است که به ساختار سازمانی برای تبعیت از استراتژی کمک می‌کند. اما چطور شرکت‌های امروزی می‌توانند مدل عملیاتی‌ای را ایجاد یا به‌روزرسانی کنند که دقیقاً با تحولات استراتژیک سازمان همسو باشد؟

قبل از هر توضیحی باید گفت که یک مدل عملیاتی کسب و کار که به خوبی طراحی شده باشد شامل چندین خطوط، باکس، لایه و زیرلایه‌هایی است که نمودار سازمانی را نشان می‌دهد و به همین دلیل هم با پاسخگویی عجین شده است. چه کسی مسئول سود و زیان است؟ چه کسی در این چارت سازمانی می‌تواند تصمیم‌گیری کند؟

همزمان با اینکه شرکت‌ها به سمت طراحی مدل‌های عملیاتی چابک و پویا حرکت می‌کنند، باید یاد بگیرند تا استقلال و پاسخگویی را نیز گسترش داده و بین آن‌ها تعادل ایجاد کنند. همچنین یک مدل عملیاتی کسب و کار نیاز به ساختار حاکمیتی و مدل‌های رهبری دارد. در این صورت است که رهبران متوجه می‌شوند چگونه باید مدل عملیاتی را کنترل کنند، انگیزه‌بخش کارکنان باشند و از همه مهم‌تر مسئولیت به سرانجام رسیدن آن را برعهده بگیرند و نسبت به آن پاسخگو باشند. این موضوع بدان معنی است که با طراحی مدل عملیاتی مناسب، ناخودآگاه بستر مناسبی انتخاب می‌کنیم، معیارهای درست تعیین می‌کنیم، برنامه‌ریزی بلندمدت انجام می‌دهیم و با تخصیص درست منابع و بودجه‌بندی صحیح، کار را به جلو خواهیم برد.

ازآنجاکه معمولاً این افراد هستند که تفاوت‌ها را پدید می‌آورند، مدل عملیاتی کسب و کار  شما باید چگونگی مدیریت وظایف را شرح دهد و مسیرهای شغلی متفاوتی را برای افرادی با استعدادهای متنوع پیش‌بینی کرده باشد. از همه مهم‌تر اینکه، مدل عملیاتی باید تعریف‌کننده شیوه کار و رفتارهایی باشد که واقعاً استراتژی‌های شرکتتان را زنده نگه دارد. اگر وعده شما به مشتری حداقل هزینه ممکن است، آیا همه کارکنانتان بر کنترل هزینه‌ها تمرکز دارند؟ اگر شهرت شما بر اساس ارائه خدمات فوق‌العاده به مشتری بنا شده است، آیا همه کارکنانتان –نه فقط آنهایی که در خط مقدم ارتباط با مشتری هستند- بلکه حتی کارمندان اداری، حقوقی و قراردادی‌تان بر نحوه تأثیرگذاری بر مشتری و خلق تجربه‌ای بی‌نظیر برای آنان حساس هستند؟ کدام رفتارها برای افزایش کارایی شرکت ضروری هستند و چگونه می‌توانید آن‌ها را تقویت کنید؟ رویکرد شما به ریسک، آزمودن، تجربه و یادگیری چیست؟ درنهایت، آیا مدل عملیاتی کسب و کار از مأموریت استراتژیک شرکت با ترکیب مناسبی از افراد، فرآیندها، فن‌آوری و ابزار پشتیبانی می‌کند؟ آیا به منظور ایجاد ظرفیت‌های متفاوت رقابتی، به اندازه کافی بر اولویت‌های مشخص تمرکز دارید؟

پاسخ دادن به هیچ‌کدام از این‌ سؤالات آسان نیست. بر اساس تخمین گارتنر، در بانک‌های سنتی به طور متوسط حدود ۶۶ درصد از بودجه فناوری اطلاعات، صرف حفظ سیستم‌های قدیمی می‌شود، درحالی‌که فقط ۲۲ درصد از این بودجه خرج توسعه کسب‌وکار شده و تنها ۱۲% از بودجه برای تبدیل سیستم‌های سنتی به روش‌های نوین تخصیص داده می‌شود. با گذشت حدود یک دهه از بحران مالی جهانی، بسیاری از بانک‌ها همچنان در معرض خطر هستند و استعدادهای بنیادین آن‌ها، فرایندها و سیستم‌های فناوری اطلاعاتشان برای تغییرات عمده، آمادگی ندارند. بااین‌حال تغییر لازم است. آیا آن‌ها باید تمرکز خود را بر تولید (ایجاد محصولات جدید) معطوف کنند یا به سراغ توزیع (مدیریت کانال‌ها و روابط مشتریان) یا حتی ترکیبی از هر دوی این‌ها بروند؟ چگونه می‌توان اطمینان حاصل کرد که مشتریان تجربه خوبی از استفاده از محصولات و خدمات شرکت دارند؟

سیتی‌بانک آسیا که مشتریان وفاداری زیادی در بازار دارد، تصمیم گرفت مدل عملیاتی خود را تغییر دهد و از این طریق روابط خود را با مشتریان دو برابر کرده و رقبای محلی را متوقف کند. در میان گام‌های دیگر، نقش مشتری را افزایش داد و به آن‌ها قدرت بیشتری نسبت به محصولات و کانال‌های دریافت آن اعطا کرد. همچنین یک تیم متعهد ایجاد کرد که تجربه عالی مشتری در هر بخش را تضمین می‌کردند. درعین‌حال بانک‌هایی که بر محصول تمرکز داشتند، برای مشارکت با این بانک درخواست همکاری دادند. بانک چین و دویچه بانک یک پلتفرم میزبان برای پرداخت‌های داخلی و بین‌المللی ایجاد کردند. همچنین بانک‌های دیگری که با شرکت‌های فین تک کار می‌کردند، برای تأیید و تأمین وام‌های کوچک تجاری در عرض یک روز، دست‌به‌کار شدند.

بیشتر این مشارکت‌ها در بانکداری اجتناب‌ناپذیر و حتمی است، اما برای بانک‌هایی که در حال حاضر کنترل بیشتری بر افراد دارند و تمرکزشان بر سیستم‌های فناوری اطلاعات جهت ارائه خدمت به مشتری اندک است، نوعی چالش محسوب می‌شود. برای مثال هنگامی‌که یک کارمند شرکت بیمه که در شعبات بانک فعالیت می‌کند، از تبلتهایی استفاده می‌کند که اطلاعات مشتری در آن وجود دارد، سازمان با سؤالات جدیدی مواجه می‌شود. چه کسی به اطلاعات مشتریان دسترسی دارد؟ چه کسی مسئول ارتباط با مشتری است؟ چه کسی مسئول پیگرد مسائل قانونی است؟

یکی از اشتباهات اساسی شرکت‌ها در هنگام حل فصل چنین سؤالات سیاسی و پیچیده‌ای، این است که مستقیماً به سراغ طراحی مجدد مدل‌های عملیاتی می‌روند و از اهداف استراتژیک چشم‌پوشی می‌کنند. نکته‌ای که وجود دارد این است که طراحی مجدد مدل عملیاتی کسب و کار‌ شما باید بر اساس چند اصل بنیادین شکل گیرد. مهم‌ترین آن‌ها این است که در مورد اینکه چه اهمیتی برای تحقق استراتژی‌هایتان قائل هستید، به توافق برسید. مدل عملیاتی‌ای که تلاش می‌کند شرکت را در همه امور و بخش‌های آن بهبود دهد، محکوم به فنا است. شرکتتان باید در برخی موارد عالی باشد و در بهترین حالت در باقی موارد خوب عمل کند. توافق در مورد توانمندی‌های مهم و اساسی می‌تواند زمینه‌ساز شروع بحثی کاملاً عاطفی و ذهنی بین رهبر و تیمش باشد. این موضوع به ویژه در شرکت‌هایی که به تعالی و افزایش عملکرد وظیفه‌ای در همه بخش‌ها توجه دارند، مورد نیاز است.

blank

اگر بخواهیم در مورد اصول مؤثر در طراحی مدل عملیاتی خوب صحبت کنیم، می‌توانیم سه ویژگی مشترک در هر اصل را بیان نماییم:

  • اول، این اصول بر اساس واقعیت‌های عینی ایجاد می‌شوند. اصولی که توسط یک استراتژی مبتنی بر واقعیت تدوین نشود، بی‌عدالتی را تشویق، شکاف‌ها را برجسته و انتخاب‌های ما را دشوار می‌کند.
  • دوم، اصول مدل عملیاتی کسب و کار به اندازه کافی روشن و واضح هستند که بتوانند به مدیران سطح بالا کمک کنند تا توازن و تعادل را در سازمان برقرار سازند. مدیرعاملی نگران بود که اصول تدوین شده توسط تیم مدیران ارشد بیش از حد عمومی باشد و نتواند گزینه‌های مختلف مدل عملیاتی را بررسی و ارزیابی کند. به همین دلیل او سؤال خود را چنین مطرح کرد: «آیا می‌توان از این اصول به صورت مشابه برای دو شرکت که کسب‌وکارهای کاملا متفاوتی دارند، استفاده کرد؟» اظهارات کلی‌ای مثل «رشد به کمک اهرم‌های سازمانی» یا «ایجاد یک سازمان کارآمد» به‌خودی‌خود روشن نیستند. مثلاً در خصوص تولیدکننده‌ای که لباس و تجهیزات ورزشی تولید می‌کند، عبارت کلی «بهبود همکاری میان بخش‌های مختلف» معنا و مفهوم کمتری نسبت به «تسهیل تحویل لباس‌ها و کفش‌های کاملاً هماهنگ در زمان مناسب در یک فصل» دارد.
  • سوم، اصول موثر بر مدل عملیاتی کسب و کار باید در عین اختصار، اثربخش باشند. بهترین مجموعه از اصول، شاید یک صفحه هم پر نکند. اگر اصول شما بیش از این مقدار است، بهتر است مهم‌ترینشان را انتخاب کنید.

نتیجه توسعه چنین طرحی این است که مدیران اجرایی نه‌تنها به قابلیت‌های مهم اهمیت می‌دهند، بلکه به افراد و تیم‌های مؤثر نیز توجه می‌کنند. در مورد افراد، آن‌ها اطمینان حاصل می‌کنند که تفاوت در ایجاد استعداد در افراد، نقش مهمی در موضع اساسی مأموریت آن‌ها ایفا می‌کند. آن‌ها اطمینان می‌یابند که تنش‌های مهم کسب‌وکار توسط تیم‌های چابک و با اقتدار سازمان، مدیریت می‌شوند. به این اقدامات گسسته و مبتنی بر مشتری «نبرد کوچک» گفته می‌شود درس‌های کلیدی حاصل از این نبردهای کوچک سازمانی می‌تواند به سایر بخش‌های کسب‌وکار اعمال شود.

در نهایت بهتر است از یک هدف ضروری برای طراحی سازمانی استفاده نکنید و به جای آن بحث‌های سازنده را جایگزین نمایید. بیشتر مدیران اجرایی که مدل‌ عملیاتی کسب و کار مؤثری را خلق کرده‌اند، از شهود، طراحی خلاقانه و همچنین ابزارهایی برای حل‌وفصل مؤثر بحث‌ها پیرامون این موضوع کمک گرفته‌اند. نتیجه چنین کاری اغلب برای مشتریان، کارمندان و سهامداران الهام‌بخش است. بر اساس گفته یکی از مدیران عامل: تصمیم‌هایی که بدون بحث گرفته می‌شوند و توافق‌هایی که بدون درگیری حاصل می‌شود، کمتر دلپذیر، به‌ندرت لذت‌بخش و هرگز تحول‌پذیر نخواهند بود.

اگر مدل عملیاتی کسب و کار شما نمی‌تواند در استراتژی‌هایتان تحقق یابد، طراحی مجدد را به کمک تیمتان و نه با توجه به جزئیات، بلکه با تصویب و موافقت در مورد چند اصول ساده، شفاف و کلیدی آغاز کنید. موفقیت این‌گونه حاصل می‌شود.

منبع: HBR

مترجم: مارال مختارزاده

دوره و کتاب های آموزشی مرتبط

مقالات مرتبط

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *