آیا شخصیت شما می‌تواند خللی بر شغلتان وارد کند؟

blank

ما برای اینکه پیش‌نیازها و الزامات موفقیت در کسب‌وکارها را بررسی کنیم، اغلب بر روی نقاط قوت ذهنی مثل هوش بالا، توانایی یادگیری، جاه‌طلبی برای رسیدن به اهداف و مهارت‌های اجتماعی برای ایجاد روابط قوی تمرکز می‌کنیم. اما این ویژگی‌ها همواره با ضعف‌ها و جنبه‌های تاریک شخصیتی ما همسو می‌شوند که در بعضی شرایط ممکن است بی‌عیب و یا حتی سودمند باشند، اما وقتی که به آنها توجهی نشود می‌توانند تبعات بدی برای مشاغل و سازمان‌ها داشته باشند.

دو دهه قبل روانشناسان رابرت و جویس هاگان فهرستی از این ویژگی‌های “تاریک” شخصیتی را ایجاد کردند- ۱۱ ویژگی که وقتی شدت بگیرند، شبیه به شایع‌ترین اختلالات شخصیتی خواهند شد. از آن زمان به بعد،  ابزار ارزیابی هوگان (HDS) شناخته شد و برای ارزیابی زمینه روانشناسی صنعتی-سازمانی به عنوان راهی برای شناسایی نیازهای افراد مورد استفاده قرار می‌گیرد.

پس از طبقه‌بندی میلیون‌ها نفر از کارمندان، مدیران و رهبران، ثابت شد که اکثر مردم حداقل سه مورد از این صفات تاریک شخصیتی را در خود دارند و حدود ۴۰ درصد از افراد یک یا دو مورد از این ویژگیها را به حدی دارند که علیرغم اثربخشی و موفقیتشان، موقعیت شغلی و سازمانی آن‌ها را در معرض خطر قرار می‌دهد. نتیجه رشد چنین ویژگی‌هایی رفتارهای نامنظم فراگیر در سازمان است. این آمار نگران کننده است، زیرا رهبران تمایل کمی به تصیحیح ویژگی‌های رفتاری خود دارند و چون قدرت در دستشان است، مانعی برای حرکت رو به جلو با همین ویژگی‌های مخرب نمی‌بینند. بعضی دیگر نیز ناخودآگاه پیشرفت شغلی خود را با تأیید یا تشویق همان عادت‌های بدشان می‌سنجند. در نهایت، این ضعف‌ها ممکن است آن‌ها را نابود کند و شاید بر تیم و سازمان هایشان‌ نیز تاثیر بگذارد. به عنوان مثال، رهبران محتاط ممکن است توهم کنترل و مدیریت ریسک را در کوتاه‌مدت منتقل کنند، اما احتمالا همین احتیاط بیش از حد، موجب ریسک‌گریزی مدیران شده و مانع از پیشرفت و نوآوری در سازمان می‌گردد. در عین حال هیجانی بودن ممکن است به شور و اشتیاق شما، همکاران و زیردستانتان کمک کند، اما همچنین می‌تواند شما را  به فردی ناامن و غیر قابل پیش بینی تبدیل کند که می‌تواند دیگران را متضرر نماید. سختکوشی و پشتکار به شما کمک می‌کند توجه بیشتری به جزئیات و تلاش برای تولید کار با کیفیت داشته باشید، اما در عین حال ممکن است به تعویق امور و کمال‌گرایی وسواسی بیانجامد.

تحقیقات در طول چند دهه اخیر نشان داده است که تغییر در جنبه های اصلی شخصیت پس از سن ۳۰ سالگی بسیار دشوار است. اما افراد با تغییر رفتارشان می‌توانند از طریق خودآگاهی، تنظیم هدف مطلوب و استمرار، بخش تاریک شخصیتی خود را بشناسند و در شرایط بحرانی آن را تحت کنترل خود درآورند.

blank
blank

درک بخش تاریک شخصیت:

صفات تاریک شخصیت را می توان به سه خوشه تقسیم کرد. ویژگی‌های قرار داده شده در هر خوشه ویژگی‌های مشابهی دارند و افراد داری این ویژگی‌ها به روش‌های نسبتا مشابهی رفتار می‌کنند.

افرادی که در دسته اول قرار دارند،‌ اصطلاحا دیرجوش نامیده می‌شوند. این افراد کسانی هستند که با واکنش‌های صریح خود دیگران را از خود دور می‌کنند. به عنوان مثال، افرادی بسیار هیجانی یا دمدمی‌مزاج هستند. بنابراین، نگاهی دیرباور و سرسختانه دارند که اعتماد به دیگران را دشوار می‌سازد. مثال دیگر، افرادی با ویژگیهای بیخیالی، منفعل و تهاجمی است- کسانی که وانمود می‌کنند نگرشی آرام و مودبانه دارند در حالی که در واقع نوعی مقاومت در برابر همکاری نشان می‌دهند و یا حتی افراد را فریب می‌دهند.

blank
blank

صفات در خوشه دوم دارای ویژگی‌های اغواگرانه است که افراد را با خود درگیر می‌کند. آن‌ها اغلب در نقش رهبران قهرمان و کاریزماتیک یافت می‌شوند که پیروان خود را جمع کرده  و از طریق توانایی خود در “مدیریت” بر آنان نفوذ می‌کنند. اما این ویژگی‌ها همچنین می‌تواند عواقب منفی هم داشته باشد، زیرا این ویژگی‌ها سبب خودبزرگ بینی و اعتماد به نفس بیش از حد در افراد می‌شود.  همین جسور بودن و اعتماد به نفس بالا موجب نوعی تکبر در آنان می‌شود به طوری‌که بی پروا ریسک می‌کنند و این ریسک‌های غیرمنطقی می‌تواند به سازمان آسیب برساند.

خوشه سوم دارای ویژگی‌های غریزی و تملق‌گویانه‌ای است که می‌تواند در رابطه با پیروان و کارمندان مثبت به نظر برسد اما برای رهبران نقطه ضعف محسوب می‌شود. به عنوان مثال، کسی که سخت‌کوش است، ممکن است بر رئیسش تاثیر بگذارد و نظر او را به جزئیات کار جلب کند اما می‌تواند به دلایل مبهم و کم‌اهمیت گزارش‌های مستقیم هم رد کند که در واقع به بوروکراسی بینجامد.  کسی که وظیفه‌شناس است و احترام زیادی برای افراد بالادستی خود در سازمان قائل است، می تواند به راحتی به فردی بیش از حد مطیع و راضی شونده تبدیل شود.

blank

همه صفات شخصیتی تاریک، برابر نیستند. در یک تحقیق و بررسی مقالات متعدد جهانی از ۴۳۷۲ کارمند در ۲۵۶ شغل در صنایع مختلف، این ویژگی‌ها تاثیرات مثبت و منفی پراکنده‌ای بر نگرش کار، رهبری، تصمیم گیری و مهارت‌های بین‌فردی داشته است. نکته قابل‌توجه اینجاست که صفات اغواگر گاهی اوقات اثرات مثبتی دارند. به عنوان مثال، رهبران سرزنده و نیازمند توجه اغلب از کارفرمایان بهتر از همتایان خود بهره می‌برند. مدیران اجرایی بسیار با اعتماد به نفس اغلب سطح بالایی از رشد در کارهای کارآفرینانه به دست می‌آورند. عواقب و نتایج صفات شخصیتی تاریک نیز متفاوت است. یک رهبر پر جنب و جوش و ریسک‌پذیر که برای نشان دادن رشد مالی شرکت، تحت فشار است، می تواند یک سازمان کامل را با یک تصمیم‌گیری بی پروا از بین ببرد. یک رهبر هیجانی ممکن است به راحتی کار خود را با کوچک‌ترین احساس ترسی نیمه‌کاره رها نماید.

لازم به ذکر است که فقدان کامل این ویژگی‌های شخصیتی هم می‌تواند زیان‌آور باشد. یک مدیر بسیار آرام، راضی و با بیانی نرم – کسی که هیجانی نیست – ممکن است کسل‌کننده یا ناامید به نظر برسد. نکته کلیدی این است که قرار نیست نقاط ضعف شخصیتان را از بین ببرید بلکه باید آنها را مدیریت و بهینه‌سازی کنید. نمره درست به ندرت کمترین یا بالاترین نمره است اما نمره متوسط همیشه عالی است.

مدیریت بخش تاریک شخصیت شما

اگر شما نمی‌توانید یک ارزیابی کامل روانشناختی برای شناسایی محرک‌های بالقوه شخصیتی خود انجام دهید، می توانید از پرسشنامه HDS استفاده کنید تا بتوانید به سادگی الگوهای معمول رفتار خود را با مشخصات اولیه این دسته از ویژگی‌های شخصیتی مقایسه کنید. حتی بهتر این است که از رئیس، همسالان، زیردستان، و مشتریان بخواهید تا بازخورد صادقانه و انتقادی خود را در مورد میزان نمایش این ویژگی‌ها در شما ارائه دهند. به آن‌ها بگویید که می‌خواهید بهبود یابید و به آنها احترام بگذارید. از آن‌ها بپرسید هنگامیکه در بهترین حالت خود نیستید، شما را چگونه می‌بینند؟ کدامیک از ویژگی‌های موجود در لیست تاریک شخصیت در شما نمای خارجی دارند؟ حتی ممکن است بتوانید از طریق مکانیسم‌های بازخوردهای رسمی، مانند ارزیابی عملکرد، فرایند مربی‌گری با مدیر و کسب اطلاعات از پروژه‌ها، الگوی مشخصی را در رفتار خود متوجه شده و آن را بهبود بخشید. کلید این موضوع جمع‌آوری اطلاعات دقیق و معتبر است. واقعیت این است که افراد به طور کلی از انتقاد کردن، به ویژه از رهبران جلوگیری می‌کنند، مگر اینکه به آنان نشان دهید دوستانه و صادقانه به دنبال توسعه فردی و بهبود خودتان هستید و در این مسیر به بازخوردهای آنان نیاز دارید. بنابراین علاوه بر اینکه باید به افراد اطمینان دهید که قدردان ارزیابی و بازخوردهای صادقانه انها هستید،  لازم است دقت کنید تا از خلال صحبتهای غیرمستقیم انها نیز مطالبی را متوجه شوید.

همچنین به یاد داشته باشید که افرادی که در زندگی شخصی شما هستند بیش از کارمندان، در معرض بخش تاریک شخصیتان قرار می‌گیرند.  بنابراین نظرات آن‌ها را نیز جویا شوید. شما در هنگام کار اغلب در بهترین حالت خود هستید. در زمانهای خصوصی، زمانی که کاملا خودتان هستید و آداب و رسوم اجتماعی محدودتان نمی‌کند، به احتمال زیاد شخصیت واقعی خودتان را نشان می‌دهید.

این موضوع همچنین برای شناسایی مناطق خطرناک مهم است. هنگامیکه وضعیت شغلیتان تغییر میکند، یا متوجه می‌شوید مدیر جدیدی برایتان در نظر گرفته شده است، ارتقاء شغلی پیدا کرده یا سازمانتان را عوض می‌کنید، محرک‌های مختلف رفتاری ممکن است بیشتر ظاهر شوند و زمینه تعیین خواهد کرد که این ویژگی‌های به چه ترتیب و با چه شدتی می‌توانند مشکل‌ساز باشند. به عنوان مثال نمره بالا در تخیلی بودن در زمانی‌که نقش مرتبط با نوآوری دارید یا برای مدیر کارآفرینی کار می‌کنید، می‌تواند مفید باشد اما همین ویژگی برای یک مدیر ریسک یا فردی که تحت نظارت مدیری محافظه‌کار فعالیت می‌کند، نگران‌کننده است. استرس، با شناخت منابع شناختی ما ویژگی‌های تاریک شخصیتی‌مان را بیشتر برجسته می‌کند این در حالی است که آرامش بیش از حد هم ممکن است  برخی از صفات تاریک شخصیتی ما را که با موفقیت آن‌ها را پنهان کرده‌ایم، آشکار کند.

blank

گام بعدی این است که سعی کنید محرک‌ها را با تغییر رفتار عوض کنید. شما ممکن است مجبور شوید که از طریق تقریبی متوالی احساسات خود را درک کنید، ادراک دیگران را ردیابی کنید، خود را با شرایط وفق دهید، سنجش بیشتری انجام دهید و غیره. هدف این نیست که شخصیت خود را بازسازی کنید، بلکه باید آن را در موقعیت‌های بحرانی کنترل کنید.

تغییر ممکن است درگیر شدن با یک رفتار جدید باشد. به عنوان مثال، اگر شما بسیار کم حرف هستید، طوری که اغلب دیگران از کم‌حرفی شما تعجب می‌کنند، خود را متعهد کنید در هر جلسه کاری صحبت کنید، از ایمیل برای برقراری ارتباط در مورد مسائل مهم استفاده کنید و یا انتقادات و پیشنهادات خود را با دیگران در میان بگذارید. شما همچنین ممکن است برای از بین بردن رفتارهای خاصی تلاش کنید. به عنوان مثال، اگر شما بسیار مدیر سرزنده‌ای هستید، ممکن است از غیبت در محل کار جلوگیری کنید یا از ارائه داوطلبانه برای جلسات مهم اجتناب نمایید  به طوری که یک همکار یا یک زیردست بتواند در مرکز توجه قرار بگیرد. این تغییرات ممکن است در ابتدا باعث ناراحتی شما شود، اما هرچه بیشتر تمرین کنید، احساس بهتری خواهید داشت و احتمال بیشتری دارد تا این رفتارهای تصحیح شده به عادت تبدیل شود.

برای کنترل ویژگی‌‌های تاریک شخصیتی در طولانی مدت، باید بتوانید مدیریت شهرت را به عنوان مرکز توسعه خود مشاهده کنید. این موضوع ممکن است به عنوان یک استراتژی سطحی برای تغییر ظاهر شود، اما پیشرفت شغلی کارکردی است که مردم از ان طریق شما را می‌بینند. صفات تاریک شما موجب درک منفی دیگران از شما می‌شود، همین امر مانعی برای موفقیت حرفه‌ای و رهبری خوب خواهد شد. متأسفانه، برای یک شخصیت جسور گرفتن یک بازخورد منفی از لغزش‌هایش برای عصبانیت کافی است. اگر فردی هیجانی باشید و ایمیلی ناخوشایند دریافت کنید احتمالا با تندخویی پاسخ خواهید داد. وقتی فردی تخیلی هستید و به دلیل ایده خامتان مورد سرزنش قرار می‌گیرید، اسیب می‌بینید.

مطمئن باشید درست کردن بخش تاریک شخصیتتان کار سختی است. اکثر مردم واقعا نمی‌خواهند تغییر کنند – آنها می‌خواهند تغییری رخ دهد.   اما اگر ویژگیهای قابل بهبودتان را شناسایی کنید، رفتارهای خاصی را تغییر دهید و در پاسخ به بازخورد انتقادی افراد ملایم‌تر رفتار کنید، شهرت خود را ارتقا می‌دهید و با این کار پتانسیل شغلی و رهبریتان را افزایش خواهید داد.

منبع: HBR

مترجم: مارال مختارزاده

blank

دوره های آموزشی پیشنهادی

مقالات مرتبط

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *