آشنایی با مدیریت تغییر استراتژیک و ابزارهای رسیدن به آن

تغییر استراتژیک

اگر تغییر استراتژیک، یک فرایند تعادل نقطه‌ای را دنبال کند که در آن بین دوره‌های ثبات، دوره‌های دگرگونی سازمانی شدید به وجود بیاید، موجب می‌شود که مدیریت ارشد نقشی فعال را در مدیریت این دوره‌های تغییر استراتژیک ایفا کند. اکثر شرکت‌های بزرگ که ساختاردهی مجدد دوره‌ای را انجام می‌دهند باید تغییرات هم‌زمانی در استراتژی، ساختار، سیستم‌های مدیریت و پرسنل مدیریت ارشد ایجاد کنند. این ساختاردهی مجدد معمولاً به کاهش عملکرد ناشی از یک شوک بیرونی شدید یا عدم هم‌سویی بین بنگاه و محیط بیرونی آن منجر می‌شود. یکی از چالش‌های مدیریت ارشد، انجام تغییرات بزرگ پیش از تحت فشار قرار گرفتن شرکت در اثر کاهش عملکرد است.

پیش بینی بحران‌ها          

 اقدامات مربوط به تغییر کسب و کار معمولاً با شکست مواجه می‌شود زیرا تحت تأثیر نیروهای سکون قرار می‌گیرند. بحران با کاهش وابستگی سازمان به وضع موجود، شرایط تغییر استراتژیک را فراهم می‌کند. مشکل اینجا است که وقتی سازمان گرفتار بحران می‌شود دیگر خیلی دیر است در نتیجه شایستگی‌های مدیرعامل، باعث درک بحران‌های قریب‌الوقوع درون شرکت می‌شود به طوری که می‌توان تغییرات مورد نیاز را کاملاً پیش از بروز بحران واقعی انجام داد. در جنرال الکتریک، حتی وقتی که شرکت در حال سودآوری بود جک ولش می‌توانست کارکنان را متقاعد کند که برای دفاع در برابر تهدیدات نوظهور، نیازمند تغییر است.

تعیین اهداف بزرگ    

روش دیگر برای تضعیف قدرت سکون سازمانی، تحت فشار قرار دادن مستمر سازمان‌ها با اهداف عملکردی بلندپروازانه است. هدف این است که آن اهداف عملکردی که فقط با افزایش تلاش کارکنان قابل دستیابی هستند می‌توانند خلاقیت و ابتکار را تشویق کنند و در عین حال، رضایتمندی را به چالش بکشند. اهداف بزرگ معمولاً با اهداف عملکردی کوتاه مدت و میان مدت افراد و واحدهای سازمانی مرتبط هستند. با این وجود، آن‌ها با اهداف استراتژیک بلندمدت نیز مرتبط هستند. یکی از نقش‌های اصلی بیانیه‌های چشم انداز و نیت استراتژیک بلندپروازانه، ایجاد حسی پایدار از بلندپروازی و هدف سازمانی است.

مدیریت تغییر

ایجاد ابتکارات سازمانی                       

در میان ابزارهایی که رهبران سازمانی برای تأثیرگذاری بر اعضای خود به کار می‌گیرند یکی از قوی ترین ابزارها ابتکار سطح سازمانی است که از سوی مدیری ارشد اجرایی تأیید و منتقل می‌شود. ابتکارات سازمانی که از سوی مدیرعامل حمایت می‌شوند برای توزیع تغییرات استراتژیک، تجربیات برتر و نوآوری‌های مدیریتی موثر هستند. جک ولش در جنرال الکتریک، یکی از طرفداران بسیار موثر استفاده از ابتکارات سازمانی برای پیشبرد تغییر سازمانی بود. این ابتکارات حول شعارهای همه گیر و جذابی نظیر “شماره ۱ یا ۲ صنعت خود باشید”، “موتور رشد جی ای”، “بدون مرز بودن”، “کیفیت شش سیگما” و “کسب و کار آن‌لاین خود را نابود کنید” شکل می‌گرفت.

سازماندهی مجدد و خون تازه    

مدیریت ارشد از طریق سازماندهی مجدد ساختار شرکت می‌تواند فرصتی برای توزیع مجدد قدرت، سازماندهی مجدد مدیریت ارشد و ایجاد خون تازه فراهم کند. تغییرات دوره‌ای در ساختار سازمانی می‌تواند جستجوی غیر متمرکز و ابتکارات محلی را افزایش دهد و در عین حال از بهره برداری مؤثرتر از نتایج این جستجو حمایت کند. یکی از الگوهای معمول، تغییر دوره‌های عدم تمرکز به دوره‌های تمرکز است.

تغییر سازمانی در اثر استخدام مدیران جدید از بیرون سازمان نیز تشویق می‌شود. مدیران عامل که از بیرون سازمان استخدام می‌شوند نسبت به مدیران ارتقا یافته داخلی باعث تغییر استراتژیک بیشتری می‌شوند. در بسیاری از موارد، هیئت مدیره‌ها به دنبال یک مدیرعامل بیرونی برای هدف مشخص هدایت تغییر استراتژیک هستند. سایر اعضای تیم مدیریت ارشد ممکن است به عنوان عوامل تغییر عمل کنند: مشخص شده است که افراد تازه وارد به مدیریت ارشد که از بیرون سازمان استخدام شده‌اند بیشترین اثربخشی را دارند.

قابلیت‌های پویا

توانایی برخی از بنگاه‌ها (آی بی اِم، جنرال الکتریک، تری ام، شِل و تویوتا) برای انطباق با شرایط جدید در مقابل مقاومت و عدم موفقیت سایر بنگاه‌ها نشان دهنده تفاوت در پایگاه قابلیت شرکت‌های مختلف است. دیوید تیس و همکاران او برای اشاره به “توانایی یک بنگاه برای ادغام، ساخت و پیکربندی مجدد قابلیت‌های داخلی و خارجی به منظور مواجهه با محیط‌های سریعاً در حال تغییر” عبارت قابلیت‌های پویا را معرفی کردند.

اگر قابلیت‌های پویا را فقط آن قابلیت‌هایی بدانیم که امکان وقوع تغییر را فراهم می‌کنند قابلیت توسعه محصول، قابلیت خرید، قابلیت پژوهش و قابلیت استخدام منابع انسانی جزء قابلیت‌های پویا قرار می‌گیرند. اما اگر قابلیت پویا محدود به قابلیت‌های سطح بالایی شود که تغییر در قابلیت‌های سطح پایین را مدیریت می‌کنند به قابلیت‌هایی اشاره می‌کنیم استراتژیک‌تر هستند و در اقدامات مدیریت ارشد جای می‌گیرند. وینتر تأکید می‌کند که این قابلیت‌های تغییر سطح بالاتر فقط حل مسائل خاص نیست: آن‌ها روش‌هایی برای تغییر استراتژیک هستند که منظم، کاملاً الگومند و تکراری هستند.

استفاده از سناریوها به منظور آمادگی برای آینده       

 توانایی یک شرکت برای انطباق با تغییرات در محیط خود به ظرفیت آن برای پیش بینی این تغییرات بستگی دارد. با این حال پیش بینی آینده، اگر غیرممکن نباشد خطرناک است. ساموئل گلدوین یکی از بزرگان سینما می‌گوید “فقط یک احمق می‌تواند پیش بینی کند … آن هم راجع به آینده”. اما ناتوانی در پیش بینی به معنای آن نیست که اندیشیدن درباره وقایع احتمالی در آینده مفید نیست. تحلیل سناریو یکی از روش‌های سیستماتیک اندیشیدن درباره نحوه احتمالی ظهور آینده است که به آنچه درباره روندها و علائم فعلی می‌دانیم بستگی دارد. تحلیل سناریو یک تکنیک پیش بینی نیست بلکه فرایندی برای اندیشیدن و اطلاع رسانی درباره آینده است.

اما همچون اکثر تکنیک‌های استراتژی، ارزش تحلیل سناریو در نتایج آن نیست بلکه در فرایند آن است. تحلیل سناریو ابزاری قدرتمند برای گرد هم آوردن ایده‌ها و نظرات مختلف برای آشکار کردن اعتقادات و فرضیات عمیق، برای شناسایی تهدیدها و فرصت‌های احتمالی، برای ایجاد و ارزیابی استراتژی‌های جایگزین، برای تشویق تفکر منعطف‌تر از سوی مدیران و برای ایجاد اجماع است. ارزیابی عملکرد احتمالی استراتژی‌های مختلف در سناریوهای مختلف می‌تواند به شناسایی استراتژی‌های قدرتمندتر کمک کند و می‌تواند با وادار کردن مدیران به پاسخگویی در مقابل پرسش‌های “چه می‌شود اگر؟” به برنامه ریزی اقتضایی کمک کند.

شکل دهی آینده                     

نسلی از متخصصان مدیریت از تام پیترز تا گری همل معتقدند که کلید تغییر سازمانی، انطباق با محیط بیرونی نیست بلکه ایجاد آینده است. شرکت‌هایی که با تغییر انطباق پیدا می‌کنند ناچار هستند دنباله رو باشند؛ مزایای رقابتی به آن شرکت‌هایی تعلق می‌گیرد که به عنوان رهبران عمل می‌کنند و تغییر را ایجاد می‌کنند.

طبق نظر گری همل، در عصر انقلاب، “شرکتی که به آرامی در حال تکامل است در مسیر نابودی گام بر می‌دارد”. تنها گزینه، رها کردن بهبود تدریجی و انطباق با یک دنیای غیر خطی است- انقلاب باید با انقلاب پاسخ داده شود. دستیابی به انقلاب درونی مستلزم تغییر آن دسته از هنجارهای روانی و اجتماعی یک سازمان است که مانع از نوآوری می‌شوند

منبع: کتاب مدیریت استراتژیک با رویکردهای امروزی

تغییر استراتژیک

کتاب‌ها و دوره‌های آموزشی پیشنهادی

مقالات مرتبط

پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *